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2013品牌服饰竞争若干趋势 　　2012年对服饰品牌而言，是苦乐不均的一年，是量变不断积累朝向整个行业发生质变的一年。过去三年来的问题，如库存、终端乏力、成本持续攀升、利润率急速下降等等，没有一个让行业感觉到轻松，部分企业却在这几年中摸索出新的道路，从而拥有了全新的竞争力，形成爆发式增长的态势。综合宏观与微观的种种迹象，我们可以看到黎明的曙光。 　　鉴往知来。我们可以回顾一下这些主要问题的来源，观察一下已经成功应对这些问题的企业如何走出一条新路，可以知道服装行业发展的趋势。 　　库存问题。库存产生是一个系统的问题，其根本是服饰企业缺乏全价值链管理，导致每个环节都造成库存积压。举例而言，很多企业在设计环节就注定发生库存。设计师在设计的时候只注重美感，而忽视穿着舒适性、生产的可行性，扣子容易与袖子刮擦、生产工序复杂、面料构成太多导致采购无法及时完成等等，这些都会在设计之后几个月变成现实的库存。会设计和对设计进行管理是两种不同的本领。类似的例子在服装整个价值链中的技术、打板、面辅料采购直到订货会、销售各个环节上比比皆是。即便在网络上销售，由于质量问题带来的退货比例在很多品牌中也非常大。 　　终端销售能力问题。对于销售而言，终端的质量、货品的质量是一个既定的条件。目前绝大部分品牌出现的问题是，终端的连带率低、平均单件售价低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的品牌终端2012年的平均连带率在1.2～1.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.2～3之间。连带率只是一个技术性的结果。其表层原因是终端的销售技能不强、店务管理不善等等，其深层次原因则是缺乏对整个销售终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。举例而言，很多企业对终端数据的分析方式不正确，导致其货品推送错误率极高，店面需要的货物收不到，不需要的货物来了一批又一批。即便是货品可卖，公司在陈列管理、VIP方案、商品推送方面存在不足，导致店面士气低落、技能无法提升等等，仍然会削弱终端销售能力。 　　成本急速攀升问题。商业地产的力量已经不必细说。如果一个企业不能拥有???商业地产谈判和博弈的能力，商场综合费用动辄在30%上下，企业的毛利基本被剥夺殆尽。劳动力成本不断攀升，也是刚性的。等等。 　　同质化问题。现在的服饰品牌之间，同质化不仅仅出现在产品上。从设计师的质量，到管理人员的水平，到销售技能，到店面的空间设计，等等各个环节均出现同质化倾向。这些同质化将各个企业推向了利润急速下降的通道。 　　回顾这些，可以发现走出困局的道路。并且，我们惊喜的发现，很多企业已经寻找突破的道路。涓涓细流汇成汪洋大海，将成为2013年乃至未来3-5年的趋势。 　　从微观上看，服饰品牌的竞争沿着4个方向展开：快、准、省、系统。 　　服饰企业的价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过将近30个环节，每个环节对时间的要求都非常严格，而且只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟。比如，设计环节如果晚了10天，订货会至少晚10天以上；如果设计环节晚了10天，且面辅料没有规划好，采购环节晚一两个月也正常。因此，服饰企业与时间的比拼就变得非常重要。过去几年中，凡是在时间管理上下足功夫的企业，其库存规模都会降低。比如福建某女装品牌的季末售罄率已经提升到85%，这主要得益于企业内部各个环节运行速度越来越快。 　　如果仅仅反应速度快也无法解决企业面临的问题。比如，一些企业已经预测到天气的异常变化，开始提前两周调动货品和陈列。问题是，当决策做出来之后，合适的货品能够推送到指定的店面么？即便推送到指定的店面，店员能够正确陈列么？更不用说规模化采集数据，比如预测明年销售额的时候，各个店面和区域报上来的数据往往不准确，这样基础上的销售决策，基本无效。对于很多优秀的品牌而言，比如欧时力、卓雅等，其商品企划的能力非常强，除了保证内部运行各个环节尽量不延期以外，更多的是保证各个环节的动作相对准确。因此，对内、对外反应准确，成为企业的必修课，也是提升利润的关键。 　　更进一步，服饰企业的系统成本很高。如何降低运行成本成为可以看得到、摸得着的工作。举例而言，服饰企业在成衣采购上往往采取期货的方式，而不是现货的方式。因为设计过程中面辅料规划和供应链不成熟，如果不采取期货方式，则供应链的采购和生产都来不及。目前，部分企业在设计的规划方面采取积极的措施，使供应链的周期不断缩短，如果平均采购成本增加20%而降低30%的库存量，这个买卖就很划算。在这方面，一些女装品牌以及为日本配套的生产企业已经做出有效的尝试。上海某专注高端女装生产的供应商与品牌企业合作，其供应链反应周期已经降低到15天左右，基本可以实现小批量多批次的当季生产与供应。 　　最后，由于服饰企业的管理环节多，时间上相互衔接且不可逆，因此服饰企