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反思,更能带来内生力量 　　“董事长要有自知之明，公司不是你的，目前的治理架构决定了不能你一个人说了算。”念完《董事会》此前关于一家上市公司董事长专访报道的导语，何福龙笑了，“这句话跟我不约而同嘛。只有国有控股上市公司董事长才会说这种话。” 　　何福龙2000年起任职厦门国贸集团股份有限公司董事长、党委书记，带领这家外贸企业成功转型为年营收近500亿元、公司治理广受认可的优秀上市公司。谈及此间履职的最大感受，他一言以蔽之，“董事长要做明白人”。 　　批判式反思，避免制定伪战略 　　《董事会》：公司起家外贸，为何把这两年的战略定位在流通+地产的“双引擎、双驱动”上面？ 　　何福龙：厦门国贸起先以“贸”字领衔，地产从1991年开始。2010年制定第四轮战略时，我们意识到，单纯的贸易很难涵盖所从事的行业：我们做的其实是流通。而房地产也是我们这种类型公司必然会介入的。事实上，国内外贸公司、上市公司，双主业的情况比比皆是。 　　在现实中，流通、房地产有很强的互补性。流通业的特性是规模大、周转快、现金流强，但相比地产及其他行业，流通的竞争也更加白热化，如果单做流通会有很多局限性。地产的特点是要有充沛现金流，投资量比较大，周期比较长。这样一来，两个行业可以互补起来，也可以做到东方不亮西方亮。双引擎、双驱动，我想在未来几年也是不会变的。 　　《董事会》：快速周转的流通资金，会否和地产业的资金需求产生期限错配，落入多元化陷阱？ 　　何福龙：很多MBA、EMBA课把多元化妖魔化了，说多元化是企业的死穴，一不小心就会被多元化拖垮。确实，多元化不能太散，什么都做。对企业而言，哪些是不能做的，要心里清楚。我们发展到现在，有些行业几乎不可能去做，比如酒店、文化体育；但跟流通、地产两大主业相关的延伸行业，我们可能积极介入，形成多个盈利点。 　　我举个例子。美国是世界最大的轮胎消耗国，对产品质量非常重视，家庭往往拥有不同类型的车，会根据不同的时段、道路等对轮胎产生不同的需求。传统的做法是外贸企业仅赚贸易差，现在完全不同，我们在美国成立了一家轮胎公司，做轮胎设计、组织订单、转口贸易，从而提高了议价能力。这家公司成立到现在短短两年，效益不错。这也给我们一个很好的启发：在流通方面要牢牢抓住以产品为中心的思路，比如把轮胎做到极致，研究轮胎供应链中有哪些赢利点。而诸如化纤、纺织品、钢材、铁矿这些商品的链条也是很长的，我们经营了几十年，完全可以做大、做精、做细。我们现在越来越往这个方向走，攻其一点不及其余。 　　双主业之外，金融服务也大有作为。目前中国的金融服务基本被四大行、股份制银行垄断，小企业融资难始终是个难题。我们把拓展方向放在了小额贷款、村镇银行上，开办了担保公司和典当行。事实上，产融结合是世界金融发展的必然趋势。现在很多上市公司涉足担保、小额贷款，但如果面向的大多是公司本身客户之外的人，那风险比较大。我们一年的贸易量400多亿，有几千客户，其中不少客户是中小企业，我们对他们知根知底。在跟他们做生意的过程中，我们的金融体系配合起来，效果挺好。 　　实施双主业战略也要做很多的减法。公司以前做鞋的出口，做得很累，而在晋江花50、60万就可以办个鞋厂参加广交会，所以这种门槛低的业务我们渐渐退出了。 　　当然，双主业的形成有个过程，包括资金配置等模式融合问题，到目前还在探索，而不是到此为止。我们今年正在制定第五轮战略。前期的战略实施回顾，我给负责人定的要求是“无主题、无禁区、无边界”。初稿写得很好，挑战了原来我们的一些禁区。 　　《董事会》：正确战略的制定需要经历长期实践的砥砺，这中间的失与得，您的感受一定很深。 　　何福龙：我们有过不少的教训，有一些值得反省。 　　首先是效率问题。除了上市公司的清规戒律，我们还要遵守国资监管办法。比如说出售一部旧车，在上市公司，可能只在一个部门老总的权限内。但是按照国资监管办法，就必须报到国资委审批。虽然在公司治理上未实现有效率的运行，但另一方面也有所制衡，减少了营私舞弊。曾经我们有个项目要引进韩国的一家公司，我们感觉非他莫属，但后来根据国资监管办法公开招标，另一家外企也来报名，竞争的引入产生不错的效果。所以，我们要主动适应国资监管，要多进行沟通。 　　其次，执行层的人有时候要很好地完善、补充甚至纠正战略上的偏差，甚至挑战战略。早先制定战略时，有人说厦门国贸有几百亿的营收，怎么能没有码头，发展起来前景很好。后来我们果然将本来作物流的用地当作码头来做，经营了近十年，结果发现码头与贸易关联度并不高，经营压力巨大。正好厦门提出码头整合，我们从经营者变成投资者，码头一下子增值2.7亿。我们是赢家，但不是跟贸易结合起来的，所以不能被伪战略误导。 　　再者，资源整合战略方面，公司十多年来融资两次，金额17亿，对