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并购后人力资源配置及整合 　　大量的理论研究和并购实践证明，并购交易的成功仅仅只是并购的开始，并购后的整合才是并购最终成功的关键，而并购后如何对双方的人力资源重新进行配置、整合，则是并购后整合工作的核心。由于人力资源不同于并购中所获得的其它实物、品牌资源，它是实现并购战略最为主要的载体和推动其它资源整合的主体，因而有效的人力资源配置及整合工作能够在并购后产生良好的人力资源协同效应，促进并购目标的达成。并购后的人力资源配置及整合工作主要包括管理人员任用、核心人才保留、裁员处理三个方面的问题。 　　一、管理人员任用 　　一般来讲，并购后的人员配置中最先考虑的就是管理人员的任用问题，组建一个好的管理团队能够极大地鼓舞士气，促进并购双方的文化融合，为并购整合工作奠定良好的基础。 　　1.管理人员的胜任能力及评估 　　在正式任用管理人员之前，应当对相应岗位的胜任能力要求重新进行分析，由于并购后的管理人员任用有其特殊性，在确定岗位胜任能力要素时，除了专业能力以外，还要重点考虑其在文化认同、团队整合能力、推动变革能力等三个方面的要求。此外，在评估管理人员以往取得的业绩时，要结合对其本人专业知识、工作经验的评估，详细了解这些经营业绩取得的背景及行业整体环境状况，避免高估或者错过潜力人才。 　　在评估方式上，应尽可能采用360度评估，以取得比较全面的数据；在具体实施上，可以视情况请第三方评估机构进行调查，以保证数据的真实性。下图是某企业对某管理人员11个维度的360度评估结果，来自不同角度的360度测评，可以帮助我们更好地识别管理人员，找出与岗位最匹配的人选。 　　2.任用管理人员的三种途径 　　（1）留用原来的管理人员 　　据麦肯锡的调查，有近85%的企业在并购后留用了原有管理人员，这种方式的优点一是原有管理人员一般都比较熟悉业务，能够保证并购后的工作正常进行；二是可以稳定人心。缺点首先是并购方无法完全实现对目标企业的控制；其次是会导致变革困难，因为原有的思维和习惯会继续维持；第三是如果目标企业业绩不佳，留用原有人??会让员工失去对企业发展的信心。 　　（2）选派自身的管理人员 　　为了加强对目标企业的控制，或者其管理人员无法满足岗位要求的时候，可以通过从并购方自身选派人员的方法来任用管理人员。这种方法的优点一是可以实现对目标企业的直接控制；二是可以保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的实现。缺点首先是选派人员往往对目标企业的实际情况不是十分了解，需要时间进入状态；其次是如果选派不当，就会造成业绩不佳，甚至客户减少、人才流失、管理混乱等问题，影响整个整合进程。 　　（3）公开招聘 　　如果并购方无法在原有或自身员工中找到合适的管理人员，就只能采取公开招聘的方式。公开招聘可以有两种途径，一种是在内部招聘，即通常所说的内部竞聘；一种是外部招聘，即通常所说的空降，这里主要分析外部招聘的优点和问题。外部招聘的优点首先是可以及时补充人员缺口；二是可以根据岗位要求在行业内有针对性选择。外部招聘的问题也非常多，彼得·德鲁克曾经说过：“招募新的高层经理是一种赌博，很少成功。”外部招聘的问题首先是成本较高，包括招聘费用、薪酬、招聘时间都是成本；其次是能力和道德品质的不确定性风险；第三是有可能带来新的文化冲突，加大整合难度。 　　在并购实践中，关于是否应当留用原有管理团队，目前有两种不同的观点，一种观点认为并购在某种意义上就是原有企业管理团队能力不佳所带来的结果，所以撤换被并购企业的管理人员是必然选择；另一种观点则认为被并购企业的高层经理是一种关键资源，保留他们有助于并购的平稳过渡，并且替换会带来很高的成本。笔者认为是否留用不能一概而论，应该根据不同情况区别对待，通常是结合具体的岗位分别采用，如在原岗位业绩表现优秀的，可以优先留用原有管理人员；原岗位业绩一般而并购方有类似人才的，可以考虑从并购方选派；上述两者都无法满足的，则考虑从外部招聘，但对其能力的考察和背景的了解应当非常慎重，以免带来新的整合问题。 　　此外，管理人员的任用必须迅速，通常并购一周内最高管理者就应当明确，一个月内各部门管理者应当明确。对于不能满足要求的原有管理人员，惠普的做法是不再降级使用，而是直接解聘，以避免不利影响。 　　二、核心人才的保留 　　哈佛大学的调查表明：跨国并购5年之后，被并购企业的高管流失率会达到58%；美国密歇根大学也做过类似研究，证实企业在并购后的人才流失率是正常情况下的12倍。因而如何处理好并购后的人员配置问题，成为企业并购后面临的首道难题。 　　1.人才流失的原因分析 　　并购后的人才流失是大多数并购都会面临的问题，即使并购方在并购前就承诺不裁减人员，也无法保证并购后不会出现人才流失现象。根据P·普里切特和D·鲁滨逊的研究，如