以战略绩效管理为导向的X航空公司绩效管理体系设计.doc

以战略绩效管理为导向的X航空公司绩效管理体系设计 3X航空公司绩效管理体系现状分析 3.lx航空公司简介 3.1.1公司概况 X航空公司成立于1992年，现为Y股份公司旗下的控股子公司，主要经营 经批准的国内、国际(地区)航空客、货、邮、行李运输业务、航空器维修业务 以及航空运输代理业务。 伴随着改革前进的步伐，X航空公司的机队规模实现了惊人的快速发展，从 成立之初的4架波音737飞机发展到现在有飞机40架，其中B767一300型飞机3 架、B737一700型飞机21架、B737一300型飞机11架、CRJ一200型飞机5架，组成 了以波音系列.客机为主，结构较为合理，设备先进、豪华舒适的现代化机群。今 后，随着市场的不断开拓，X航空公司还将按照总部的总体规划，引进更多的飞 机。 3.1.2组织结构(见图3.1) 3.1.3公司战略 X航空公司的发展战略是在母公司、控股公司领导下，自主经营、自负盈亏、 自主承担民事法律责任，服从于总部发展战略目标，服务于当地政治经济文化发 展的需要，努力打造区域枢纽，为建立枢纽门户机场做出基地公司应有的贡献， 成为让总部放心、社会认可、旅客喜欢、员工自豪、具有较高知名度和较强赢利 能力的区域网络主导型航空公司。 根据公司十二五规划，未来五年的战略目标主要有:保持X航空公司在当地 市场的主导地位，在当地机场的市场占有率就需要达到50%;调整机队结构，以 降低成本，提高效益，满足市场需求;根据市场发展情况以及当地机场的运营情 况，按照市场需求有计划的引进适合公司航线特点的飞机，形成规模效应。 3.2X航空公司绩效管理的现状分析 公司现行绩效管理制度的主要指导思想是通过适当拉开绩效分配收入差距， 体现多劳多得，充分调动员工的工作积极性。公司各部门可结合自身工作实际， 自主实行绩效二次分配。但在实际操作过程中，出现了很多问题与公司绩效管理 的主导思想背道而弛，并没有真正体现出绩效考核的激励作用。 3.2.1存在的问题 3.2.1.1绩效激励制度不合理，没有体现真正意义上的多劳多得 目前，公司的绩效收入分配都是以各岗位的绩效标准为基础，通过总额核定， 由公司各部门自主实施二次分配。但现实的情况是，机关单位多数情况下都是按 员工所在岗位的绩效标准进行发放，并没有实行内部绩效考核。一线单位的绩效 考核适当考虑了部份工作量大，工作责任大的一线岗位，将绩效收入分配适当向 这些岗位进行了政策倾斜，但收入差距并没有真正拉开，一线员工感到自己的收 入和付出并不匹配，这对员工工作积极性和主动性的发挥起到了消极作用，有的 甚至给公司的形象产生严重的不良影响。 例如:2007年3月14日，中国东方航空公司40余位机长同时请病假;3月 28日，东星航空n名机长集体“告假”;3月31日，东航云南分公司14个航班 在飞到目的地上空后又全部返航;4月1日，东航云南分公司又有3个航班“因 天气缘故返航”。在如此短的时间内，如此密集的一系列“罢飞”事件，不但折射出 我国民航界现实存在的诸多问题，也折射出当前我国企业管理中存在的种种弊端。 特别是东航的“罢飞”事件，起因之一就是部分飞行员由于不满奖金分配、征税比例 等有关薪酬的问题，导致劳资矛盾激化。 3.2.1.2领导不够重视，员工不理解 公司部分部门负责人不太重视绩效考核，并没有把绩效考核作为一项重要的 工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用， 认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时 间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外，一 部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因一，不愿意严 格的去执行绩效考核政策。 从员工方面来看，部分员工长期以来习惯了按部就班、得过且过，积极性欠 缺，他们认为搞绩效考核就是要减工资，所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、 怨声载道。对考核造成极大障碍。 3.2.1.3各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准 这个问题是绩效考核工作中普遍存在的一个问题。举例来说，在工作能力考 核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判 断一般是分为几个等级，如“优秀，，、“良好，，、“一般，，、“较差，，、“差，，等，但究竟如 何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好，，和“一般，，如何界定才能让员工心服 口服，可以说大部分企业还没有制定出这个标准，考核者往往是根据自己的印象、 自己的·主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是 目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。 3.2.1.4考核缺少员工的参与，考核成了为考核而进行的一项工作 考核者怕得罪人或碍于情面，将自己的考核结果保密，只给一