何享健静水深流“第五级领导者”.docVIP

何享健静水深流“第五级领导者” 　　2012年，何享健年满7 0岁，“何时退休”、“谁来接班”再次成为企业内外关注最多的话题。8月25日，他将美的集团董事长之位交给美的电器董事长、总裁方洪波，美的成为中国第一家千亿级别的没有“父传子”的民营企业。 　　在中国家电行业甚至整个商业界，何享健也算得上“不世出”的异类。他谨慎几近保守，专注白电不越边界，却又大胆豪爽，授权、分权尺度大得惊人；他潇洒自由，在业界以“不带手机的老板”著称，悠闲享受高尔夫与红酒的乐趣，每年却会花很大一部分时间在国内外“走市场”；他威猛果敢，急躁暴烈，发起脾气会拍桌子骂人，像国王一般发号施令，却又隐忍谦和，虚心好学，像小学生一样向美国、日本、韩国同行取经，苦心修行。 　　这种矛盾统一的风格正如吉姆·柯林斯在《基业长青》对“第五级领导者”所描述的那样：“谦卑而又执著，羞涩而又无畏，是集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的人。” 　　“刹车”与“潜伏” 　　2010年10月29日，高达128米的美的新总部大楼正式启用，远观如折扇旋转，灵动而有力，楼顶专设私人直升机停机坪。在当天的庆典上，何享健高声宣布：“2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。” 　　这是何享健少有的锋芒毕露。果然，几天后他就开会告诫集团一级主管：停止一切对外活动与媒体曝光。2011年春节过后，“减速”成为新主题，规模增长不再纳入事业部绩效考核，注重“增长数量”改为“增长质量”，60亿元的扩张计划全数作废，各路职业经理人目瞪口呆。其实庆典上何享健就对“虚假繁荣”忧心忡忡，春节期间深思熟虑后，果断“刹车”。 　　此时比亚迪深陷危机，何享健经常问方洪波：“你怎么看？”他深信“失败的教训值得我们去提醒、产生危机感”。2011年上半年美的电器还保持40%的高增长，但“减速”之后，下半年就降到个位数，此后一年间裁员达32200人，成为轰动一时的大新闻，何享健不为所动：“转型不是说我们碰到危机，未雨绸缪胜于亡羊补牢。” 　　这已不是何享健第一次紧急喊停。2000年“互联网经济”火热，家电企业纷纷“触网”，3月9日，美的宣布组建信息产业事业部，计划投资5亿至10亿元拓展信息技术及互联网业务的发展，建立家电制造之外的第二支柱产业。当年底，互联网浪潮破灭，美的只投入2000多万元就提前撤出，为了牢记教训，何享健让人将2000年3月出版的“美的斥资10亿元进军互联网”的新闻图片放在美的历史馆中展出，引以为戒。 　　2003年8月26日，美的签署“云南美的汽车整合项目”，宣布五年内投资20亿元整合云南汽车产业，此后三年又相继收购云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州三家企业。然而，跨界并不容易，2009年7月25日，美的以6000万元将三湘客车全部股权卖给比亚迪，终于从“造车迷梦”中清醒过来。 　　2004年前后是美的高歌猛进的狂热时期，据何享健回忆，“当时在谈的投资项目有十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过。”预算超过30亿元。可是冷静之后，他强行规定“一年都不准谈新项目”，在广西的大型电力投资项目临近签字时，他果断宣布放弃。 　　2008年金融危机之际，何享健带领下属去海外密集考察，3月飞中东、欧洲，4月至美国、墨西哥，然后在东南亚奔波，11月又到中东和北非。据说在埃及考察期间，他率先从船上跳入红海，并鼓励部下全部到水中搏击，共同感受“红海”凉热。 　　何享健的低调务实、谨小慎微为商界共知，更将“宁可走慢一步，不能走错半步”奉为圭臬。有电视台架好摄像机准备为其录节目，他却以“讲不好普通话”为由“临阵脱逃”；有杂志主编专程飞抵广州准备专访，他却临时因“不方便接受采访”强硬推辞。何享健曾推心置腹地说：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来不好的影响。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。” 　　这段话后来成为何享健拒绝媒体采访的绝佳理由。他依然“潜伏”在热闹、喧嚣的家电江湖，45年如一日，静水深流。 　　“猫商”的变革思维 　　据美的集团总裁黄健透露，1980年代，那时顺德还没有水泥路，何享健就买了一辆50cc摩托车；2007年，他购买搭载13人的湾流小飞机和一架直升机。原美的总裁办主任谭开强则叙述，何享健1990年左右就配有俗称“大水壶”的摩托罗拉手机，还在他的750iL宝马车里面配一部车载手机。何享健是个追求时尚的人，但与炫富无关，他对新生事物有种与生俱来的探究精神，敢为天下先。 　　上世纪90年代初，电脑刚兴起，当时何享健正苦于说服创业元老主动让贤，久劝无果，他让秘书搬来一台电脑：“你们谁能玩得转它？谁行，我立即提他一级。”这些文化程度不高的老战友只