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富士康变道 关键词：简介 代工模式 定位 优势 经营战略 经营理念 愿景 总结 富士康成立于1974年，1988年，台湾鸿海精密股份有限公司来到大陆投资建厂，郭台铭随着第一批企业来到深圳，郭台铭一口气买了500亩厂房，开始了富士康在深圳的艰辛创业。现在的富士康是集研发生产精密电器连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组建、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业集团。 代工生产是国际大分工环境下，生产与销售分离潮流的一个发展方向，富士康就是这种代工模式的佼佼者。富士康以“CMM”（Component Module Move)生产模式，即“零组件模块化快速出货模式”：从Component（零组件）到Module（模块设计）到MOVE（经由垂直整合，已快速移动能力而催生的系统组装），这一家全能的优势为富士康赢得了许多客户，后又以ECMMS（Electronic Component Module Move Service)经营模式，融设计、生产、交货及客户服务于一体，通过一地设计、三地制造、全球交货的快速反应，使自己与国际同步。 富士康把自己定位为完全的代加工公司，不创造品牌，让全世界所有大品牌企业都放心的将产品交给他去做。 富士康的优势在于四点：一、着重模具生产这一块，富士康有强大的模具研发团队，使得富士康能够以超出市场生产率的优势为自己拉来更多的订单。像电子产业这种生命周期短，所以商家在选择代加工企业时必定会以“速度”、“质量”、“价格”为依据进行删选合作公司。富士康从模具生产做起，有着两家模具生产公司，三所精密模具职业培训学校。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，只要一个星期就能交货，金属框体模具只要十天就能交货，紧急时甚至三天就能交货。富士康自主开发的FRT（Foxconn Rapid Tooling)软件，能让模具研发与生产可以二十四小时运作。二、富士康因为不做品牌宣传，并且注重细节问题，所以他的管理销售费用仅占营业额的4%，极大程度上降低了生产成本；还有零件的内制化：从材料到零件，富士康内制化零件降低成本，内制率比同类企业高出一倍还多。三、交货速度快。在鸿海的深圳工厂中，有报关人员长驻，让报关手续尽速办理，另外中国政府给予鸿海报关上的方便，因此，鸿海目前是中国出口额最高的企业。四、事业多元化。投入数码相机、液晶电视之外 ，还跨足投资乙醇产业与镁合金原料。 其实在这四点之外，个人觉得其实富士康还有一个重要的优势在，那就是富士康的老总——郭台铭。在管理上他有着非常明确的定位——集中管理，独裁为公。郭台铭宣称鸿海是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”，所以最关键的是选客户。并且富士康只做代加工的运营模式，因此管理对于生产没有多大影响力，而且郭台铭认为民主效率太低，集权管理更符合企业的发展。在富士康军事化管理的另一方面，郭台铭为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖墙角与广征人才，这些都是刚柔并济的做法，体现出了郭台铭的领导力。像或用汽车业的know-how架构生产线，就是郭台铭从汽车零件大厂AISIN精机公司挖来了戴丰树，然后进行改建而成的。另外郭台铭勤俭节约，不乱花钱，每天都在食堂里和员工们一起吃饭，住在工厂的一间小破房里，对外也是如此。有时候别的企业领导来了，他都是领着他们去食堂吃的。但是在慈善方面他还是不吝啬的。 富士康的经营策略就是“3T”策略，“Time to market,Time to volume,Time to money”（快速上市、快速扩产、快速周转），这一策略也叫“一地生产、三地制造、全球交货”。 一地设计时富士康“一地生产、三地制造、全球交货”策略中最重要的一点。富士康之所以能得到许多国际级的大客户的青睐，第一个优势在于富士康能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制。以便与客户同步开发新产品，是产品能尽快实现规模生产，尽早上市。 三地制造是富士康争取客户的有力武器。在新产品获得认可之后，富士康能在最短时间内在亚洲、北美和欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力并能依据客户的市场需求递增，实现快速扩充，以满足客户的需求。 全球交货就是基于鸿海投资3000万美元与柏康合作开发的全球ERP系统，所有停留超过15分钟以上的货物都要设仓管制，在全球任何地方只要需要这种货物都要全球调配、全球实时交货。 另外还有“抓龙头客户策略”、“成本体系策略”、“有原则低价策略”、“智慧资本策略”。这些都是郭台铭的独特领导力及对市场的敏锐观察之道。富士康的经营战略与大规模的生产基地使得其占有雄厚的竞争资本，就算是赔本的买卖也可以接下来，于是就能与客户长期的合作，