南通市烟草公司营销战略.docVIP

南通市烟草公司营销战略 第2章南通市烟草公司发展现状和存在问题分析 2.1公司发展现状 南通烟草的发展模式是建立在总结历史经验、正视现状和预测未来基础上 的对公司未来可持续发展的适应性战略谋划。自上世纪80年代组建后的十多年 里，南通烟草一直实行“家长”式管理，没有明确的战略可言。之后虽然提出 竞争谋生存的理念，但是预算管理薄弱，资源浪费比较严重，委托批发单位要 从微薄的利润中抽成，形成多头批发管理的混乱局面。为更好地控制成本，克 服分利经营带来的弊端，南通烟草以总成本领先战略为指导，于1998年取消了 全市原有的以乡、镇供销社和商业公司为基础的230个卷烟委托批发部，组建 了自己的批发部，分区域开展卷烟批发业务。一年后针对各批发部各自为政、 沟通不畅、执行效率低等问题，南通烟草继续深化改革，在广泛调研基础上撤 销了全市所有批发部，设立了一个电访中心、一个仓储配送中心、六个中转站， 负责全市854平方公里范围内的35000左右零售户的卷烟订货和配送业务。随 着电子商务的迅猛发展，南通烟草与银行合作开发出网上订货平台，开始实行 “网上订货、网上配货、网上结算、免费配送”的销售模式。 从治理方式上看，公司主要抓关键的两头，一头抓上游工业企业，沟通协 调，保证货源的持续有效供应；另一头是抓下游客户，致力于采集市场需求， 维护客户关系，建立稳定的零售流通渠道。从营销策略上看，公司主要采用产 品、价格、地点、促销的“4P”营销组合策略。产品具有多样性，包括质量、 特色、品牌名称及规格、包装、激光编码、服务、退货等要素；价格自成体系， 包括出厂调拨价、批发定价、零售价、付款期限和信用条款；促销手段丰富， 包括宣传推介、选店试销等；地点涵盖面广，包括渠道、分类分户分拣、零售 户、存货、送货上门等组合。 从部门架构看，营销中心主要负责卷烟销售，物流中心主要负责卷烟及时 准确配送到户；财务处主要负责为公司发展提供资金周转；专卖管理处主要负 责查处假冒伪劣卷烟，维护卷烟市场稳定；人事管理处主要负责人员招聘、培 训和表彰，为各处室输送人才。信息处负责网络平台运营与维护，通过挖掘内 部网络资源助力公司发展；企业管理处在各部门内审的基础上，组织考核各处 室阶段性工作，促使南通烟草更上一层楼。 2.2公司面临的问题 现阶段存在的问题势必影响和制约企业的长远发展，通过对企业发展现状 的分析，认清其薄弱环节主要集中在以下几方面： 一是传统的销售方式已经落伍。南通市烟草公司作为商业企业，主要职能 是将工业企业产品推销出去。由于沿用按计划采购货源的模式以及畅销卷烟品 种供应量有限，公司会从经营规模、贡献值等维度对客户进行评测，将客户划 分成不同级别，提供差异化的供货组合。除了少数的大客户外，一般客户自主 选择香烟的余地小，级别低的客户为了能够在下一轮评测中提高档位，只能被 动选购市场需求小的品种，这就造成了部分滞销品种库存积压。而客户为了提 高资金周转率，多半采取折价销售的方式，供需矛盾难以调和，客户的实际满 意度不高。 二是卷烟市场发展空间变窄。随着卷烟消费需求趋于饱和，南通烟草卷烟 销量的增长十分缓慢，卷烟市场处在“供过于求”的状态。根据客户经理和零 售户反映，过去有畅销烟和滞销烟之分，现在烟都难销，利润越来越微薄。同 时国家提高了卷烟消费税，公司面临的税赋压力增大，成本上升。现阶段单纯 依靠增加高价位卷烟订单的做法只能解燃眉之急，从长远看公司缺少可持续发 展的战略观念和规划。 三是部分员工缺少忧患意识。在国家加大改革力度推进市场经济的今天， 公司仍有一些员工安于现状，不能用发展的眼光看问题，固执地认为实行烟草 专卖制度不会改变。虽然国家烟草专卖局于2014年提出市场化改革的阶段性设 想，各地涌现出不少创新的方法，但无论是试点地区，还是推广地区，在实际 操作层面仍然沿用计划经济的老套路，员工思想认识不到位，墨守成规，很难 真正做到按市场需要配置资源。 四是网络融合度不够。国家局很早就提出“工商零”三网合一的网络架构， 然而三网实际融合度不高。通过网上订货平台，商业企业与零售客户建立了更 加紧密的线上联系，可是网上订货平台缺少工业企业的加入。工业企业与商业 企业更多地是线下联系，工业企业会往不同地区派遣销售代表，负责与商业企 业沟通协调和进行售后服务。由于线下联系往往具有滞后性，销售代表很难在 第一时间收到商业企业和零售户的产品反馈意见，而零售户也很难迅速知晓工 业企业新发布的产品信息。 五是互联网+为代表的新技术与实际工作的结合度不强。目前，南通市烟草 公司卷烟销售过于依赖线上的订货平台和线下人员推销的旧模式。虽然公司曾 经对微终端进行过短暂尝试，但由于投入的时间和精力有限，加上各方参与度 不高，微平台建设最终夭折。 六是存量资金的使用效率不高。目前公司在财