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消灭所有经理人？---扁平化的危害 《哈佛商业评论》2012年1月号封面，“消灭经理人”五个大字赫然。该文以番茄产品制造商的晨星公司（Morning Star Company）为案例，证明商业组织完全可能像晨星那样: “每个人都没有老板” （我的评论：原作者访问的就是总裁。） “员工互相协商职责范围” （我的评论：所有企业日常都在这样做，但这可不是好事儿。） “每个人都可以花公司的钱” （我的评论：难道工作必需用品要员工花自己的钱？所有企业都是这样做的，只是审批流程不同。） “每个人各自负责获取工作所需的工具” （我的评论：第一，要不要团购？第二，要不要回扣？第三，盖洛普的Q12中关于工具的问题，可以得到完满回答了！） “没有职衔和晋升” （我的评论：原作者都承认，这显然不利于跳槽。） “薪酬水平取决于同事的评价” （我的评论：会哭的孩子有奶喝，哭声越嘹亮，奶越多。不会哭的孩子，喝三鹿、蒙牛。） 我一向视《哈评》为商业管理圣经，但此文一口气读下来，却感觉文不对题。作者所倡导的无非两点： 第一，   减少管理层级。 第二，   员工自我管理。 在耸人听闻的标题下，整篇文章隐含一个中庸的结论：在员工自治和传统层级制之间达到平衡。这显然是一个大家易于接受的观点。 我们这个时代的主流管理理念，倾向于歌颂扁平化（flat organization），批判层级制（hierarchy）。我担心，我们认识到层级制的弊端的同时，可能忽略了扁平化的危害。 我曾经任职于一家类似于晨星的咨询公司，对于扁平化的好处和危害，都感触极深。不过，我现在只说危害。 根据哈佛学派的观点，人力资源管理的效果可以用四个C来衡量。 · 员工队伍的整体能力，competent，这是第一个C。 · 企业上下一条心，大家的行动步调一致，向着企业目标迈进，congruent，这是第二个C。 · 员工感到工作有意义，看到职业发展前景，得到不错的待遇，他们努力工作，动力充沛，committed，这是第三个C。 · 最后一个C，cost-effective，人力资源管理必须讲求成本效益。 扁平化对以上四个C皆可能产生负面冲击。 第一，扁平化造成决策质量和效率都低下。扁平化减少了管理层级，减少了中间管理层人员，降低了管理成本，但是损失了决策质量和效率。 在所有组织中，军队等级最森严，效率最高。乌合之众效率最低。现在有太多人把Chains of command当成贬义词，其实，缺少了指令链，才是真正的灾难。据说对越作战中，因为当时的中国军队取消了军衔，在互不相识的士兵之间很难形成有组织的战斗力。 组织的结构化程度，跟效率之间，似乎有正相关。官僚体制的弊端，在于对环境变化的反应迟钝，但是执行方面，官僚体制却有着天然的优势。层级制的组织如何提高对环境变化的感知-反应速度，是关键问题。有一点可以肯定，扁平化并不是解决问题的关键。扁平化组织由于上行沟通环节少，所以，理论上，对于环境变化的感知速度较快。但是，由于决策职责界限模糊，决策权力的下放和分担，决策的速度和质量都会下降。举个例子，国营厂工人选厂长，这个竞选流程比较耗时，工人选出的厂长也常常是人缘好，威信高，更像工会主席，而不像厂长。《哈评》文章中的星辰公司员工之间互相协商达成绩效协议，以及员工推选的薪酬委员会的加薪决策过程，也必定面临决策速度和质量的双重问题。 现在很多中外企业向军队学领导力，其实军队的编制非常vertical：一个团辖3个营，一个营辖3个连，一个连辖3个排，一个排辖3个班。这是符合人性的效率最大化的组织设计。 第二，扁平化造成工作动力低下。员工的公平感是员工动力的前提。专职经理也会有失公平，但是，专职经理会花大把时间力争公平，因为他们的职责就是评估下属业绩和能力。员工互评，如何做到公平？在各自忙于各自工作的员工之间，说某人业绩有目共睹，是一种幻想而已。员工互评，更多情况下是闹剧。弱的领导者，喜欢把问题推给大家，搞民主评议。结果：员工动力低下。 扁平化直接造成权力不集中，从而间接造成公司政治复杂化，拉帮结派成为常态。当正式结构弱化，非正式结构，即帮派，作用则凸显。人际关系，这个清官都难断的“家务事”，成了分配权力和利益的重要砝码。结果：员工动力低下。 扁平化造成多老板，多条汇报线。 《哈评》文章主张消灭经理人，符合人的本性：人们不喜欢有老板。但是我必须补充两句：人们更加不喜欢的，是有很多老板！人们最最不喜欢的，是人人都是老板！一个员工每天只有24小时，两个老板发出的指令，可能造成时间冲突、方向冲突，最后造成员工的精神分裂，何况人人都是老板。结果：员工动力低下。 第三，扁平化使得合力难于形成。扁平化使得自上而下的战略沟通变得高效，也使得自下而上的市场信息反馈变得高效，但是沟通本身并不能形成合力。形成合力的首要条件，是统一指挥