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大庆石化是如何涅槃 　　本文导读：大庆石化曾经有过辉煌的历史，为黑龙江省地方经济发展做出过重大贡献。然而当时代的车轮驶入二十一世纪，这个闪耀光环的企业陷入了严重亏损、资不抵债、人才流失的重重困境。 　　2005年加盟中国蓝星集团后，大庆石化犹如枯木逢春、凤凰涅槃，一举摘掉长期亏损的帽子，成为中国化工集团系统盈利大户。 　　这一奇迹是如何生产的，读者通过品读本文，将会释怀其中的秘笈，感悟企业文化、企业管理、干部交流、项目建设、科技进步的魅力。 　　大庆中蓝石化有限公司（简称：大庆石化）的前身是黑龙江石化有限责任公司，是原黑龙江省省属国有大型一档企业，2003年5月，大庆石化加盟中国蓝星集团总公司，后调整到油气板块。大庆石化由传统型国有企业向现代型国有企业艰难蜕变，从资不抵债到减债模范，从持续亏损到稳定盈利，实现了由资不抵债到凤凰涅槃的华丽转身。 　　大庆石化的转变 　　从黑龙江石化到大庆石化，不仅仅是名字的更改，而是企业从生产经营到组织管理全方位的改变。 　　第一，生产经营状况根本扭转。并购之初，企业总资产不足10亿元，资产负债率超过120%，主营业务收入约12亿元，年亏损7000～8000万元。当时大庆石化是典型的濒临破产国有企业，资不抵债，严重亏损，开工不足。加入中国蓝星以来，该企业持续改进、快速发展，截至2010年底企业实现总资产39.99亿元，主营业务收入70.95亿元，资产负债率下降为74.99%。2011年上半年企业运行平稳，累计实现销售收入42.88亿元，盈利5500万元，资产负债率下降为73.47%，利润总额在全集团110多家企业中排名14，实现了凤凰涅槃式的转变。 　　第二，产品链不断完善，“小油头大化尾”格局逐步形成。并购之初，企业拥有常减压蒸馏、重油催化裂化、壬基酚、甲乙酮等装置，仅能生产部分基础化学品。几年来，企业连续建设完成了50万吨/年DCC（重油催化裂解）、8万吨/年乙苯/苯乙烯、60吨/小时酸性水汽及3500吨/年硫磺回收、70万吨/年汽柴油加氢、苯乙烯及配套热源工程等项目。正计划建设C4综合利用项目。企业生产格局由“油头”不断向“化尾”倾斜，正逐步形成将生产原料吃???榨千的“小油头大化尾”精细化工产业发展格局。 　　第三，企业管理层级不断压缩，组织架构更为合理。并购之后，大庆石化102名处级干部通过竞聘、测评压缩为70多人；300多名岗位富余人安排内退；物业、建修、工贸公司几百名辅业职工逐步从主业分离，企业职工由在岗1800多人逐步压缩为1300多人。同时企业自2010年开始推行“大横班”制度，合并分散设立的生产装置控制室，组建炼油、化工两个主控室。并将生产装置、生产处室及生产分厂的技术人员进行整合，成立生产指挥中心、生产控制中心。企业组织管理模式由传统低效的多层报批制向现代型高效管理体制不断迈进。 　　第四，厂区景观，职工精神面貌根本改观。并购之初，大庆石化生产停滞，发展失去方向。厂区建设余料、垃圾废弃随意堆放，房屋斑驳破旧，甚至连厂区围墙都残缺不全，整个生产现场杂乱不堪。职工业余生活贫乏，喝大酒、打麻将等陋习屡禁不止。而今，通过建设体育活动中心、社区活动中心，组织多种主题演讲、征文、摄影、书法、绘画大赛活动，开办职工运动会和春节联欢晚会，职工将“健康、和谐、奉献、发展”融入到日常生活的点滴，看到的只有运动场上职工的喜悦和社区中心职工家属的笑容。厂区面貌持续改进，到处粉刷修饰一新，边边角角责任到人，再难找出一处卫生死角，一副欣欣向荣的气息。 　　大庆石化实现转变的体制优势 　　同为公有制企业，为何大庆石化的生产、经营在并入中国蓝星前后有如此大的差异？为此，我们赴大庆石化进行了专题调研，并与该企业几任领导同志、部分中层干部和一些一线员工深入交流。通过实地、实事、当事人的切身体会，我们深切感受到，大庆石化实现这一转变，正在中国化工集团的领导之下，从根本上扭转原有企业文化，接受先进管理理念；领导干部率先垂范、广大一线职工发扬铁人精神；立足原有基础不断创新、持续改进，终于使企业经营和生产实现了质的飞跃。 　　一是大庆石化转变的精神优势。企业文化是灵魂，企业文化是凝聚力，企业文化是导航灯。并购之初，大庆石化的企业文化建设相对落后。漫长的发展历程使大庆石化经历了计划经济下的“大河有水小河满”的发展时代，职工对未来发展方向难以把握。面对不断残酷的市场竞争，旧的企业文化使企业思维传统、创新乏力、发展缺乏动力。而中国化工的企业文化是在的市场竞争中积累形成的拼搏文化，是一种为生存和发展百计营谋、舍家为厂的竞争文化，强调“事在人为”、“产品如人品”、“细节决定成败”。企业文化的转变，使大庆石化由等、靠、要成功转变为争、变、抢，形成大庆石化成功转变的精神优势。 　　二是大庆石化转变的管