基于产出观的企业绩效模式.ppt

Unit of measure * 资料来源: 中国最大的培训讲师选聘平台、找讲师热线：400-600-8098 * * 有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99%； 在制品减少到原来50% 基于产出观的企业绩效模式（TOC—TOA) ——TOC管理技术在企业中的运用（有效产出会计） * * 思考方式：我们是不是用以下方式在思考和做决策 人员的闲置是最大的浪费 1. 设备的闲置是最大的浪费 2. 库存、在制品在账面上记录为资产 5. 单个人、设备效率之和等于企业总体效率 3. 4. 运营费用分摊到每个产品中 * * 企业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系 市场瓶颈 能力瓶颈 政策瓶颈 观念瓶颈 * * 观念瓶颈 局部效率之和等于总体效率 目标：从现在到未来都 能够持续提高 努力提升局部产能、效率 以追求眼前的绩效数据的方式， 进行局部效益最大的管理为前提 单个人、设备效率之和 等于企业总体效率 目标：企业每天都得 创造利润 管理者：被迫每个月都要达成 苛刻的目标（绩效考核） （绩效考核方式）在大多数情况下， 采取目前绩效数据的局部效率最大的管理方式 * * 政策瓶颈 在目标管理制度下 针对每个人评估方式 （计件制） 在目标管理制度下 针对项目组评估方式 进行成本消减活动 （绩效考核方式）在大多数情况下， 采取目前绩效数据的局部效率最大的管理方式 部门、个人之间无法 有效合作 用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式 如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂 * * 能力瓶颈 在目标管理制度下 针对每个人采取评估 在目标管理制度下 针对专案组评估 部门、个人之间无法 有效合作 订单小批量、 多品种 计划的执行性 在制品、库存增加 质量缺陷 员工流动 准时交付 客户投诉 成本上升 缺乏人力 资源流程 效率降低 * * 市场瓶颈 客户投诉 成本上升 客户满意度下降 销售下降 价格上涨 利润下降 质量缺陷 准时交付 效率降低 * * 赚钱 降低库存 提高效率 不以效率为考核目标 以效率为考核目标 大部分企业家面临的冲突：绩效考核 冲突 * * 冲突背后的假设 冲突 1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品而产生更多的在制品和库存。 2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。 1：因为用效率考核可以激发员工更大的生产激情。 2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，更具有竞争优势。 因为库存、在制品是一种巨大的浪费（JIT） 1：因为提高效率可以降低产品成本。 2：因为提高效率可以分摊设备折旧费、人工费用等。 3：可以使得账面上的产品成本更低。 赚钱 降低库存 不以效率为 考核目标 提高效率 以效率为 考核目标 * * 执行力不好 下属管理能力 不够 80、90后员工难管 员工积极性不 高 * * 为什么会产生冲突：工厂管理的现状 效率观— 用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式 如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂 * * 局部观— 人固有的自私基因，让我们工作时面对的只是 和自己相关的一小部分 * * 变异不是主因, 变异只是添加在火上的油而已！ 爱因斯坦：在问题产生的层面上 无法解问题，必须要到问题产生的 更高层面上去解决问题。 真正的敌人是我们自己—— 固有的成本思维模式，想想 我们平常做决策的思维 ——成本思维模式 * * 直接竞争对手：打败他 潜在竞争对手：瞄准他 企业的目标： 赚 钱 从现实说起：经营者的核心经营理念 * * 传统的成本控制方式： 提高利润的方法： 1、提高卖价 2、降低成本 利润＝卖价 - 成本 成本下降 * * +人情 成本 ＝ 原材料 ＋人工 ＋运营费用 ＋税 * * 我们追求效率的达成（局部观) 或 认为资源闲置是最大浪费（效率观） 或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的 观念在管理工厂 我们已找到了敌人，它就是我们自己！ 变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法才是主因  真正的原因—成本会计思维方式：局部观、效率观 * * 1、废品率高：全年废品率高达7.27% 2、返工率高：达到15% 3、客户投诉多：5月份达到91次 4、产品准交率低：平均为77.51% 5、人力资源成本高： 平均工资比本地区同行高30% 6、库存高：达到6000—8000万 7、运营费用高：空运费用为200万 8、基层主管、员