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新经理过关篇（主管的学问） PAGE PAGE 1 经理管理的学问（管理的学问） 第一部分，新经理过九关 新经理过九关之会议，开还是不开 人们为什么不喜欢开会？ 有个笑话是这么说的：到世界末日那一天，上帝把人分成了两类，好人让他们去了天堂，坏人呢，都送去了会议室。 还有人说：“如果哥伦布有个委员会的话，那他现在还在岸上没能出发。” 这个世界上有没有谁喜欢开会胜过看电影的？ 估计没有。 为什么？ 通常一部电影持续90分钟到2小时，会议也是。可是，会议是交互式的，但是电影不是。我们不能冲着屏幕叫：“别进那个房子啊，你这个白痴！” 更重要的是，电影不能真正影响我们的生活，不能让我们因为故事的结果而做什么事。但是会议和我们的生活直接相关。 那么，我们为什么还是不喜欢开会呢？ 开会太枯燥了。 所有的电影，无论动作片、喜剧片还是爱情片，都有一个基本的要素，就是冲突、矛盾和戏剧性。没有冲突，我们就不关心影片里的人物到底有什么结局了。 通常的会议却是没有冲突的，很多会议都太死板，太单调。没有分歧，没有争执，如果会议当中也有冲突，有辩论，那么，可能我们 对会议的感觉彻底改观。 每个高效率的团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也有很多争论，而为什么很多团队中却没有？ 有人说：“我们没有那么多时间。我们太忙了，没有时间斤斤计较。” 真的是如此吗？ 会议中没有争论，更多的原因是因为我们大部分人都不喜欢彼此反驳，尤其在会议这样的“公共场合”。实际上，只有对引发别人的不悦十分不敏感的人，才会毫不迟疑地在会议上独树一帜并据理力争。很多人都说：“我宁愿选择忍受他们的行为，来避免人际关系上的摩擦。” 会议中，一致同意往往变成了谁也不得罪谁的权宜之计。这是习惯做法，或者索性就是为了尽早结束会议使然。这是大家对工作无视结果、欠缺投入的表现。 所以，在开会的时候，我们应要求每个人，在附和意见之前，请先扪心自问：出了这个门之后，我真的会同意这个结论吗？否则，会议的无效就变得顺理成章。 枯燥并且无效的会议，没有任何人会喜欢，也没有任何公司需要。 会议，最基本的团队仪式 没有仪式，就没有团队。 你能想象一个没有开幕式的奥运会吗？——全世界各个国家的运动员，下了飞机各自入住酒店，然后拿着比赛日程表，各自到自己的赛场参加比赛？ 现在很多年轻人非常反感会议，甚至以“我极少开会”标榜自己现代和高效。 真的如此吗？ 如果没有会议，我们的团队会怎么样？ 会议是最基本的团队仪式，是最基本的培养团队成员相互了解、共同协作的途径。 没有人会喜欢自己不熟悉的人。要确保团队有凝聚力，定期的聚会让大家保持接触，是非常必要的，所以，会议是最自然、最便利的团队建设方式。 废弃会议，就是矫枉过正。 如果你能让你的会议中有大家关心的主题，有开放、真诚、随便的对话，有经验和心得的交流，有矛盾——甚至有激烈的冲突，如果你能让你的会议产生对大家都有所助益的决定，你的会议就肯定是有效的并广受欢迎的。 如果你希望决议能够被良好地彻底地执行，会议是必经的一环。没有经过充分讨论并得到执行者衷心认同的决议，是无法被执行的。所以，关键不是开不开会，而是怎么开会。 有效的会议可能是这么开的： Nucor（纳科尔）钢铁公司CEO肯·艾弗森如此说：“我们举行了很多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那里，讨论问题，直到事情有个眉目。有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手。大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”“争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争论，然后把重点放在了钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；争吵和争论，然后投资了矿井……”争吵和争论的最后，纳科尔从只有一个部门赢利的糟糕得不得了的公司变成了世界第四大钢铁公司，公司收入超过了美国所有的钢铁公司。（见柯林斯的《从优秀到卓越》） 联信的CEO拉里·博西迪说：“判断一个企业的优秀程度，要看它的对话的质量。” 我们说，判断一个经理是否优秀，也可以参照他组织会议的状况。 会议管理的第一步，是确定会议的频率和时长。会议要有效，就不能开太多。同时，有效的会议时间都短——套用林语堂先生一句话：“好的会议就像女人的裙子，越短越好。” 会议分为例行的会议和专项会议两大类。 专项的会议比较容易激发大家各抒己见，产生激烈、丰富的交流，例行的会议（周会或每天的晨会、晚会）就比较困难了。 新经理可以试试这样的例会程序： 宣布成绩：最近一周或昨天团队成员取得的进步； 现存的困难：鼓励各成员、各小组相互通力合作、互相扶持； 行动计划：具体的行动，负责人和进度表。 就算是例会，也要充满鼓掌声和喝彩声，营造生动的气氛。 尝试让员工轮流主持例会是个非常好的方法，会产生很多惊人的创意，使会