人力资源管理实务李刚博士.ppt

绩效管理与薪酬管理; 李刚 博士 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员。 中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者，欧盟“欧盟东扩后的劳动力市场”研究课题中方专家组成员。 曾荣获第十三届国家级企业管理创新成果二等奖；山东省软科学优秀成果奖二等奖。 自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中原传媒出版集团、中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。 曾为国建设银行、中国核工业集团公司、中国新兴铸管集团有限公司、贵州中烟集团、河南广电集团、四川电视台等几百家企业提供培训指导 。 从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、SHANGRI-LA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高管职务。 邮箱：ARTHUR_LIGANG@163.COM ;关键词;一、绩效管理与薪酬管理的基本理念;智商;才干论;工作任务的性质;个体天赋与工作性质;创新性工作与模仿性工作;顶级管理者如何做　;思考题：能力与态度的选择;思考题：管理方式的选择;思考题：年度绩效考核;几点管理建议;创新性与模仿性的循环罔替;思考题：人治与法制（一）;思考题：人治与法制（二）;战略与管理方式;思考题：市政工程公司的管控方式;二、工作分析与组织结构设计;岗位的两种基本类型;１、编写岗位说明书的学问;岗位说明书样本：编导（7.6）;创新性岗位职责的编写方式;模仿性岗位职责的编写方式;案例分析：项目审批主管的创新性岗位职责描述;案例分析：项目价值评价量表的设计;案例分析：项目价值评价量表的运用;案例分析：项目审批主管模仿性岗位职责描述;案例分析：新的项目审批流程;定编的方式;案例分析：社保中心的定编;组织的进化过程;案例分析：销售明星的竞争;组织结构的类型;不同类型组织结构的循环;不同类型组织结构的设计目的;直线制组织结构;大型组织中的四种组织结构排列;２、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制;团队制;案例分析：任务与岗位部门类型相配套;任务与岗位部门类型匹配（二）;３、组织结构的设计理念与应用技巧：首席制;首席制;思考题：首席制的适用环境;４、组织结构的设计理念与应用技巧：集体制;集体制;５、组织结构的设计理念与应用技巧：诸侯制;诸侯制;思考题：销售员的管理;６、创新性组织与模仿性组织的互补;三、绩效前言：理论与实践回顾;什么是指标？;什么是绩效目标？;公司战略目标的KPI分析;我们对未来的远景设想是什么？;关键绩效指标分析：生产部长;? 明确具体的（Specific） －目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 －合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 ? 可衡量的（Measurable） － 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 － 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。 ? 可达到的（Attainable） －制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 － 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 － 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。;? 相关的（Relevant） － 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； － 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； － 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 ? 有时限的（Time--bound） －目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ －时限不能太长、也不能太短。 －预计届时可以出现相应的结果。;绩效管理的周期（PDCA模型）;打破大锅饭的尝试：强制分布法;保证公正：关键事例法;四、绩效目标的分解量化与考核;１、量化与考核的关键：区分目标的性质;思考题：目标的性质;目标期望值的量化;自选动作的有效程度如何计算（创新性目标的量化与创新人才等级划分）;案例讨论：如何区分绩效目标难易程度;２、绩效目标的分解;错;案例讨论：大顺如何分解新增加的1000万销售额;绩效目标存在的意义;管理一体化;绩效目标管理方式在实践中的应用（一）;绩效目标管理方式在实践中的应用（二）;绩效目标管理方式的目的;绩效目标管理方式的循环;３、集体制目标分解与考核;案例分析：铁矿的部门绩效目标;压力传导;人力资源部目标;４、诸侯制目标分解与考核;案例分析：诸侯制目标分解;案例分析：诸侯制的绩效考核;５、团队制目标的分解与考核;６、德能勤要成为绩效考核的一部分吗？;五、德能考核与人才选用育留机制;人才的类型;案例分析：让适合的员工出现在适合的岗位;案例分析：某市人民医院的科室领导能力评估;因人设岗还是因岗设人;１、模仿性人才的招聘制度;员工招聘：推荐还是考试？;２