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致我们终将存在PLAN B 　　在供应链里面，应急规划（Plan B）领域就像买保险一样——你需要投资承诺时间、人力和资源等，但是你希望你永远不需要这些东西，或是根本就不实施Plan B。但哪一天如果你真的需要它，该规划甚至可以决定你的企业“是生存还是毁灭”。 　　这对Solectron公司而言更是如此，这家美国合同制造商总部设在加利福尼亚州，为通信、计算、网络、汽车、消费和医疗等行业提供服务。它的供应链延伸至世界各地，涉及5000多家材料供应商、运输企业和其他供应商。 　　公司早期只是做简单的线路板组装等代工业务。上世纪80年代后期开始大规模发展。随着90年代末期全球通信行业进入快速发展时期，公司步入快速发展轨道，1996年投资中国苏州建厂生产，这家中国工厂成为仅次于马来西亚厂的第二大生产厂。 　　公司主要业务包括通信与网络设备、手机、工业仪器等设备的生产和制造。公司愿???开宗明义：我们的目标是持续提供卓越的服务，不断超越客户的期望，成为行业的领跑者和最具价值的供应链合作伙伴。 　　从愿景中我们可以明确获知：供应链对于这家企业而言可谓是生命之源，任何不经意的失误，或者应对危机时心不在焉就会让企业陷入绝境举步维艰。比如2005年9月当丽塔Rita飓风威胁Solectron在得克萨斯州奥斯汀的工厂时，公司的应急计划立下了汗马功劳。公司专门设有全球“业务连续性经理（global business continuity manager）岗位”，具体负责出现各种危机时的应对之策。 　　比如一旦飓风如同预测的那样横扫美国，那么公司就立即开始通知供应链合作伙伴，跟踪风暴的进度，汇编和分发各种检查单提前做足功课。如果墨西哥湾地区被飓风肆虐，这是否会影响公司在该地区的物流运作？材料从哪里来？货物通过墨西哥湾运送吗？所有这一切都要运筹帷幄之中方能决胜千里之外。 　　为此，Solectron主要针对具体的地点联系供应商备足更多的货件，直至该地区脱离了飓风危险。虽然飓风这次没有袭击奥斯汀，但准备工作的完备可谓让公司经历了一场真正的实弹演习，从中可以查缺补漏。 　　让我们看看另一场“战役”。2005年5月，快速蔓延的大火烧掉了伊斯坦布尔阿塔图尔克Ataturk国际机场货运站，Solectron迅速获知了该信息，因为作为其应急规划的一部分它需要不断监测行业相关新闻，寻找对公司业务潜在的影响，公司立即联系了在土耳其的办事机构确定影响——在机场的货物存储区是否有公司货物或产品。那次的确有货，但幸运的是公司能够快速识别出产品的种类和数量，联系供应商并下达订单，所以提供给客户的产品没有受到干扰。在当今世界中，向客户准时准点交付产品是自己立于不败之地的前提。在行业内毕竟有着沉痛的教训：2001年1月26日，当时的电信巨头爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，公司在2000年未能生产出700万部手机，在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，公司决定不再经营手机生产业务。据当时《华尔街日报》分析，爱立信之所以选择退出，原因很多，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。 　　应急规划的完美风暴 　　因此供应链应急规划已成为企业必须高度关注的问题。为什么？在如今的世界，经过许多年的变革和转型，供应链已经呈现出如下特点： 　　精益供应链。供应链正在实施精益化，当然随着世界的扁平化运输距离越来越长，精益供应链消除了库存，但是对于意外事件则缓冲不足。丰田公司的JIT模式目前已经深入人心了。 　　外部风险。地震和飓风等自然灾害始终是一种威胁，例如，作为是劳动力问题就包括罢工、停工和其他停工，我们可以设想一下如果全球的飞行员都罢工了，世界将会怎样？许多供应链的日益全球化，所面对是恐怖主义、地缘政治动乱、贸易管制、货币汇率和供应商的可靠性等等，这些都成为需要考虑的因素。 　　基础设施建设。许多国家面对物流能力以及原料获取能力紧张的问题，毕竟大规模基础设施建设目前不是许多国家经济发展的主旋律，如果再加上灾难性的自然灾害，很有可能酝酿一场完美风暴。 　　自身的设施问题。许多公司面对一个或多个这些风险，现在正在把应急规划作为必不可少的战略需要。而且应急规划并不只是对管理重要供应链的大型公司，对于中小型企业同样重要。如果一家公司只运行一个设施然后出现了问题，那么该公司就巧妇难为无米之炊，他们不能在短时间找到另一个生产设施。如果不提前做好准备，那么只能长吁短叹。 　　财务底线的影响。企业高管也越来越关注供应链断裂给其财务底线形成的潜在威胁，包括市场竞争地位、份额和股票市值等。供应链中断会让一家公司在与竞争对手