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试论企业绩效管理工作实施与改进 　　【摘要】绩效管理是企业人力资源工作的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。本文写作目的旨在通过对X企业绩效管理实施过程回顾，对企业绩效管理实施过程中存在的一些问题进行阐述和原因分析，并提出改进做法。 　　【关键词】绩效 目标 改进 　　绩效管理可以简单概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。北森人才管理研究院发布的《2012年中国企业绩效管理调查报告》显示：“中国企业开始从绩效考核转向绩效管理过程，绩效已经得到了中国大企业的重视，很多企业对绩效投入了大量的物力和精力，但多数企业对自身的绩效管理不满，在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区，多位HR仍然认为‘绩效考核即绩效管理’，认为设定指标、考核、奖金就是考核的全过程，从而忽略了绩效管理过程中的沟通、反馈、改进。与西方企业相比，中国企业绩效管理止步于绩效考核，忽视管理过程导致效能低下”。本文将结合X企业的绩效管理实施情况，对企业在绩效实施中遇到的问题和改进做法进行论述。 　　一、绩效管理的内涵 　　绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。 　　绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，对员工提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 　　绩效管理目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 　　二、X企业???绩效管理历程回顾 　　X企业是西南地区一家国有大型制造企业，在绩效管理方面历经了三个发展阶段。 　　第一阶段，2000～2005年，这一时期X企业已意识到考核管理对于企业生产、经营和发展的重要性，并设有专门研究企业考核管理的部门和人员，但无论从理论上还是实践中都还没有绩效管理的概念，所谓考核的运用更多是对于劳动纪律的考核，绩效管理还处于萌芽阶段。 　　第二阶段，2005～2010年，这一时期，现代企业管理理念被大量引进，面对大量涌入的管理新兴理念，企业管理人员一方面如饥似渴的吸收，一方面良莠难分，陷入乱花渐欲迷人眼的境地。就X企业的情形来说，考核被广泛运用，涉及企业管理的方方面面，员工管理进一步强化，企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求、交货期、价格和成本、质量和服务方面，而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。因此，此时的所谓绩效管理，在产量、成本和劳动纪律的量化指标之外，开始增加企业内控管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系等。本阶段绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点。 　　第三阶段，2010年以后，此阶段内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。在这一阶段的绩效管理实施推进过程中遇到了很多问题，导致推进乏力，内部抱怨增多，企业管理人员对此持怀疑观望者不在少数。 　　国有企业所使用的绩效管理工具大多数是舶来品，然而“桔生淮南为桔，生淮北则为枳”，舶来品不一定适合所有的企业。在大多国有企业经营管理模式相似的背景下，相信遇到的问题很多是共性存在的。在此把X企业在绩效管理实施中遇到的问题提出来，并针对问题提出一些浅陋的改进方法。 　　随着社会进步和信息发达，X企业逐步认识到企业的生存和发展很大程度上取决于内部管理的成功与否，但地处西部的地理位置让企业很难系统了解和运用当今比较前沿的管理思想和管理工具。随着管理咨询作为一种新兴行业开始被中国企业了解和接受后，X企业于2011年底，启动了人力资源管理提升咨询项目。咨询项目的开展给企业带来了前所未有的冲击，从各方面来说都是一次真正意义上的流程再造。从那时候起，X企业开始接触到了真正意义上的绩效管理。 　　（一）X企业的绩效体系设计 　　1.咨询公司通过调研分析，针对X企业的人力资源管理??作提出了存在问题。（1）目前的人力资源管理还停留在传统人事工作上，已经开始阻碍公司的发展。（2）公司缺乏人力资源战略，没有形成科学、规范、适用的人力资源管理体系。（3）人与岗位匹配程度差，岗位定编不合理，没有做到以岗定人。（4）机关后勤人