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转企改制文化院团实行绩效管理思考 　　2005年政府整合资源四团合一组建了西安秦腔剧院，2007年整建制移交曲江新区，2009年全面完成事转企。2009年和2012年两年被中宣部评为“全国文化体制改革工作先进单位”。西安秦腔剧院有限责任公司转企改制以来，在绩效管理方面几经探索尝试，激励效果不断凸显，公司发展步入快车道。 　　一、事转企改制单位实施绩效管理的背景 　　2009年7月30日国务院出台的《关于深化国有文艺院团体制改革的若干意见》，明确了国有文艺院团改制路线，深化了其市场化和商业化的进程。西安秦腔剧院正是在2009年文化体制改革大潮中树立的一个先进典型和示范标杆。 　　1.管理团队素质和技能欠缺。与其他国有文艺院团一样，改制后的秦腔剧院的高层管理人员主要由专业艺术工作者兼任，缺乏必要的现代管理知识的培训和实践，缺少必需的知识结构和管理技能，对管理的认识还保留在传统的“管人、理事”的层面，对现代管理的战略意义和基本内容不够重视，无论在对内的财务管理和人力资源管理方面，还是对外的市场开拓、客户维持发展、公共管理维护方面，都难以有效推动院团发展。 　　2.薪酬分配的“平均主义”。国有文艺院团的事业单位性质，采用科层制的行政管理模式，薪酬分配机制固定僵化，基本上职工干好干坏一个样、干与不干一个样，严重地挫伤了部分艺术人才的积极性，使国有文艺院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。 　　3.缺乏淘汰退出机制。国有文艺院团的演职人员的事业身份，为其提供了终生保障。使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性，缺乏员工淘汰机制，员工的风险意识不强，没有压力自然而然就没有动力，个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识，从院团的角度来看缺乏激励和制约。 　　4.绩效管理体系不健全。绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短，鉴于院团自身的管理能力，一般绩效管理体系不健全，缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引，是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段，绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要???业的技术，这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。 　　5.后继人才队伍薄弱。由于演艺人员艺术生命周期短，一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原则。后继力量的培养对于每个院团都是重点，虽然秦腔剧院没有出现离退休人员比现职人员还要多的情况，但是由于内退政策，导致公司缺乏编剧、作曲、指挥、导演这类专业技术人才，严重阻碍公司艺术创作和生产。 　　通过以上问题可以看出，国有文艺院团的体制改革是其生存和发展的需要，体制改革的核心最终会落到“人”的问题上。不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设，不论是艺术创新还是管理模式变革，归根结底还是要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个引导的最有力的手段，尤其是通过绩效考核，将激励作用落实到薪酬上，是国有文艺院团的人事制度改革的最重要组成部分之一。 　　二、 转企改制院团实施绩效管理的基本思路 　　在体制变革新时期，国有文艺院团的绩效考核改革的导向：以人为本，以市场为导向，实现院团社会效益和经济效益。首先是以人为本。国有文艺院团绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性，提高演艺水平，创新优秀作品，培养后继人才，繁荣文化演艺事业，传承非物质文化遗产。其次是以市场为导向，以绩效和薪酬为引导手段，建立艺术和市场的连接，围绕市场需求进行作品创造，面向市场、面向群众，激活员工内部管理机制，确保艺术生产与群众需求和市场需求相适应。再其次还要兼顾院团社会效益和经济效益。改制后国有文艺院团仍与生俱来的公益作用，院团的发展根基和源泉是艺术人才，建立科学的绩效管理体系，激发演职人员的积极性和创造性，是实现院团社会效益和经济效益双丰收的有效手段。 　　三、 转企改制院团实施绩效管理的关键点 　　1.进行组织优化，精简机构。整合院团的人力资源，调整院团的组织机构。以秦腔剧院为例，公司管理本部在改制初期已经按照扁平化原则，设立行政部、人力资源部、财务部、艺术管理部和市场部五个部门，明确划分部门职责，基本满足公司经营发展和日常管理服务要求。保留两个具有百年历史的秦腔演出团体易俗社和三意社，承担复排经典剧目、创排精品剧目，惠民演出、送戏下乡等演出活动。两个社冗余演职人员可采取转岗方式，调整至将剧场运管中心（整合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场资源合并成立），使演职人员队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力，同时充分利用剧场资源开展包场及承接各类演出，争取经济效益。 　　2.建立科学的绩效管理体系。（1）建立绩效管理机构。从组织层面建立绩效管理机构——绩效管理领导小组，由院团的主要领导亲自“挂帅”，由公司总经理担任组长，各位