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重组后挑战团队与商业模式 　　中粮和华粮的合并，两个团队以前不在一起，经营环境、经营方式和经营习惯不太一样。两个团队怎样才能够真正在一个新的商业模式和新的价值链基础上协同起来？ 　　阅读背景 　　近年来，国际跨国粮商已经实现了产业链战略的全球布局，做到了全球化经营、全环节利润和全市场覆盖，对中国粮食生产流通企业的市场竞争提出了严峻的挑战。面对跨国粮企抢滩国内米面油等粮油食品市场的局面，2013年3月8日，国资委正式批复同意中粮集团、华粮集团实施战略重组。至此，华粮集团这家国内唯一的跨区域大型粮食物流企业，正式并入中粮全产业链大家庭。3月28日，中粮集团有限公司和中国华粮物流集团公司正式召开重组大会，华粮集团作为中粮集团的全资子公司，整体并入中粮集团。 　　重组后，华粮集团独具优势的粮食收储、物流设施体系将纳入中粮集团的整体战略布局中，与中粮集团的“全产业链”战略实现无缝对接，通过优势协同实现结构性的完善和提升。中粮集团既有的粮油贸易及加工产业体系、健全的国内外客户网络、成熟的市场化运营管理机制、专业化的高素质人才队伍将与华粮集团的粮食收储、物流设施体系紧密结合起来，建立起协同、高效、现代化的新型粮食流通和加工产业体系，实现企业增长方式的根本性转变。借此，中粮集团也将进一步提高市场占有率，巩固行业领导地位，增强粮油食品供应保障能力，提升对国内粮油食品市场的控制力和影响力，更好地服务于国家宏观调控，保障国家粮食安全。 　　未来企业的竞争，一定是关于企业整个资产组合和利用效率的竞争。华粮的加入会把中粮集团整个的产业链串联起来。中粮集团真正可以在粮食行业里，从国际到国内，作为一个相对完善的产业组合大粮商来运作。它的重要性会在未来的几年之内，不断地显现，而且会不断地提升中粮集团在这个行业的地位。 　　企业布局更加完整 　　中粮在历史上是一个外贸企业，后来逐步发展成内贸企业、加工企业、食品企业、农业企业。这个过程走到今天实际上有一个短板，中粮整体上在生产、加工、贸易过程中，物流还是非常少的。中粮所有??港口、码头、仓库、铁路、运输设施基本上是依靠社会力量来做的，华粮恰好相反，从一开始就是一个物流企业，华粮的全称是华粮物流。国家主导设计了华粮这样一个北粮南运和粮食国内调拨的物流系统，这个系统包括港口、铁路、仓库和很多发运点。把中粮和华粮放在一起，企业的布局就比较完整，会形成一个完整的内贸、外贸、加工、物流、食品生产的完整企业。这个企业一定会变成一个真正大粮商的格局，和农民、产地联系起来。 　　首先，可以更好地进行宏观调控。任何地方粮食供需的不平衡，都会通过这个平台来解决，不需要国家有任何补贴和行政干预，通过市场就可以做到。第二，物流与加工相结合，可以提高加工效率，降低成本，增强竞争力。第三，农民也可以得益，农民卖粮更快，物流费用也会降低。第四，物流优势再和国外进出口联系起来，就更强了。比方说，过去中粮有些进口的粮食进来要经过很多渠道分销，今天直接进入中粮的贸易渠道和华粮的物流渠道，形成无缝衔接，减少中间环节，能够避免污染，降低成本，提高效率。整体来讲，是中国粮食贸易加物流的一个提升。 　　重组后面临两大挑战：团队与商业模式 　　如果中粮自己建物流设施，成本非常高，时间非常长。实际上过去中粮和华粮有很多业务合作，非常自然地探讨合作的事情，这个时间很长，中间经历了很多不同的人，不同的阶段，不同的原因，一直没有特别的进展。在国资委的支持下，国资委接收了华粮，由此真正掀开了比较密切的谈判和交流，用了8个月的时间，两家公司逐渐形成一致的认识，员工、团队、商业模式都比较一致了，才有了今天的结果。 　　中粮如果不重组，物流设施可以短期租赁，但是企业会受到规模和商业模式的限制，特别是限制了农民的一线收储。中粮有加工、有贸易，收储做得不好的话，就不能和农民建立稳定的联系，现在经营规模越来越大，从管理上来讲，粮食本身的质量、进出、可靠性都是问题。 　　现在面临的最大挑战有两个。第一个是团队。两个团队以前不在一起，经营环境、经营方式和经营习惯不太一样。希望两个团队能够真正在一个新的商业模式和新的价值链基础上协同起来，包括作风、体制、评价考核系统等都要慢慢地进行融合。第二个挑战是商业模式。过去中粮没有这么多设施，没有机会来做物流加工和贸易的连接，现在有了这个机会。但有了这么多设施、物流、贸易连接点，最初设计是不是符合现在的粮食流量、流向和逻辑关系？是不是最低的成本？加工、贸易、物流怎么连接起来？这是一些非常科学的问题，需要用运筹学的原理连接起来。人要合起来，业务要合起来，同时这些设施还要服务公众，不仅仅是中粮自己用，因为这是一个公开的平台，三个要加在一起。 　　整合发展的出发点与落脚点 　　中粮和华粮的业务整合，是要把加工、贸易、物流