曾国藩用人行政及对企业人力资源工作借鉴.docVIP

曾国藩用人行政及对企业人力资源工作借鉴 　　曾国藩是清代历史上一个不容忽视的人物。他生于嘉庆十六年（1811年），卒于同治十一年（1872年）。他死后，清政府给他以最高嘉奖，在专发的上谕和祭文中对他大加赞扬，称其“学问纯粹，秉性忠诚，持躬清正” ，实为大清“股肱心膂之臣”。毛泽东同志也说过，余于近人，独服曾文正。曾国藩的为官为人之道历来受到重视，他的用人行政更是倍受青睐。在他留下来的家书、奏稿、日记和诗文中无不渗透着他的用人思想。 　　一、曾国藩的用人行政艺术 　　1.慧眼识贤，不拘一格，知人善任。（1）不拘一格，广纳人才。曾国藩选人不拘一格，他认为：“人才以陶冶而成，不可眼孔甚高，动谓无人可用”。曾国藩选用人才，不论出身、资历和地域。因此，他能从普通人群中发现人才。如，杨载福原本是长江上一个放排的穷汉，后经曾国藩推荐，迅速成长为湘军水师的重要首领。（2）量才器使，用人所长。曾国藩指出：“当其时，当其事，则凡才亦奏神奇之效……故世不患无才，患用才者不能器使而适用也。”他用的是人才的长处，从不因一个人的小毛病或本来通过教育规劝就可改正的毛病而弃用他。湘军将领鲍超实则是“有盛气，而无远谋”，“往往过猛而不顾其后”，但曾国藩用的就是他的盛气。同时，又用其他将领之才以“补益之”，或是自己亲自写信告诫他“贵军冲锋之时，千万要严整队伍，不可散乱”等等。实际上，曾国藩在使用这些人时，也在历练他们。在谈到王必达时，他说“人才难得，如王守之才，若稍加以凝静，必可练成好手” 。（3）明责授权，用人不疑。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”就是说用人不疑，充分授权才可制胜的道理。曾国藩在咸丰十一年四月二日的《与沅弟书》中说：“弟信又欲急战，余则送鲍公（超）渡江之后，一概不管，缓急听其自主矣。”其用人思想可见一斑。曾国藩在湘军中实现一级管一级，不越级指挥，这种军制使部下有极大的独立性，对提高作战效率不无裨益，更是把“明责授权，用人不疑”落实到了实处。 　　2.赏罚分明，恩威并施，善用激励。曾国藩善于用激励。他的激励是??立在“人性善”的基础上，他认为，“大抵人才约有两种：高明者好顾体面，耻居人后，奖之以忠，则勉而为忠，许之以廉，则勉而为廉。……卑琐者本无远志，但计锱珠，驭之以严则生惮，防之稍宽则日肆。”此谓人才有别，应当因人而异。（1）有功必赏，功过不抵。从心理学上讲，人们行为的动力来源于各种需要，当人们产生各种需要后，就会引发出某种特定的行为。而“赏”便可以最大限度地调动人才的主观能动性，发挥其才能的最大效能。在坚持这一原则时，还要注意奖赏务速，赏罚据实和功过不抵。若不然，就会造成功过混淆，毫无界限。曾国藩在每一次打胜仗之后都会总结分析，评定参战人员的功劳。该给钱的给钱，该给官的给官，该荐举的荐举。这一招振作了湘军的士气，也大大提高了部队的战斗力。（2）有过必罚，不论亲疏。曾国藩对己对下严格要求，尤其是立下的军令，更要求必须做到。他认为“视委员之尤不职者，撤参一二员，将司役之尤不良将，痛惩一二举”，那么“自然人知儆慎，可望振兴”。（3）掌握分寸，励人有度。激励人才在实践中也有一个“适度”的问题。奖赏惩罚过高过低，都不利于整个人力资源整合的全局。当年曾国藩战败，欲跳江自杀，康福救了他。之后康福又有军功，但如何奖赏他，让曾国藩着实费了一番思量。最后，曾国藩暗地里以康福的名义买下一座宅院和三百亩田，并迁一户老实人家住进宅院，代康福收租。康福知道后，感激不尽。湘军上下也称赞曾国藩不以官谢私恩的品德。励人有度原则在这里起到了关键性的作用。 　　3.整合高层，注意团结，加强领导。前面也谈到，人力资源中的核心是人才，而人才又有领导与非领导之别。对领导层进行有机整合，是曾国藩用人行政的重要组成部分。对领导层进行整合，注重其团结和分权集权问题，在现代领导科学上讲，是一个领导体制的问题。曾国藩采取的类型类似于层次制和机能制。层次制是指“一个组织从纵向划分为若干层级，每一个下属层级对上一个级负责，每一个层级的领导范围完全相同的领导体制”，机能制是指“领导机关中平行的设置若干部门，每一个职能部门所管辖的范围都以本行政机关的整体为对象，只是各部门管辖的内容分工不同而已”。当然，曾国藩采取的领导体制并不能算是严格意义上的层次制和机能制，他所组织的湘军只是封建社会的一个特殊军事集团。他在湘军中实行一级管一级，下级对上级负责，上级不能越级指挥，就明显地体现了层次制的特点。在高层中也是这样。在整合高层方面，曾国藩自己也以身作则。他十分注意团结领导人才，他指出：“以才自足，以能自矜，则为小人所忌，亦为君子所薄。”在这一观念的指导下，曾国藩强调领导人才之间应当保持协作精神，而不能恃才自傲，否则便会影响大局的发展。 　　4.“催才”有术，储备资源，形成梯队。这实际是进一