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迈向服务时代 客户体验管理路径与挑战 　　一、 一个体验的案例8月的8个电话 　　前一阵子，我的手机连续接到来自同一个号码打来的电话。在刚刚过去的八月份，这个号码一直在执着地拨打我的手机，有时上午，有时中午，有时下午，有时晚上，有时周末的时间，每隔几天总有那么一两次。 　　我的工作日程排得很满，不是每个电话都能接得到，有时开会挂断，有时培训无法接听。这个电话总是执着地打来。 　　在周六的晚上，一家人正在讨论第二天孩子开学的准备，这个电话号码又打来了，我知道要是不接，这个号码仍会持续不断地打来，我无奈地接听了这个电话。 　　一位听起来受过一些训练的电话销售人员讲明了她来电的目的。果不其然，是我使用的一家信用卡公司推销什么保险产品的电话。我并不关心什么保险，更不希望接到推销，她说要是不感兴趣，就不会再给我打电话了。当我问她为什么要连续打扰我这么长时间，她说她这个月里只给我打了8个电话。 　　8个电话！我的印象是接到了十几个电话。也许是她的主管要求她们不要放弃每一个电话号码，也许是她的主管告诉她们要坚持不懈地抓住每一次可能的机会，这些都可以理解是销售的本分。 　　本能的愤怒，我拨打了这家信用卡中心的客户服务热线表达了不满。 　　这是一次令人不悦的体验。 　　这家信用卡中心在业内以服务领先而著称，一度是许多同行学习服务的好榜样。 　　我喜欢这家信用卡中心的产品，也是一个稳定的信用卡用户。即使多次受到电话推销的打扰，我还是认为这家信用卡中心的产品和基础服务是不错的。 　　我欢迎任何介绍这家信用卡中心的产品和服务有关的信息，但是拒绝利用信息进行其他公司的产品推销的行为。即使投诉时，我也在表达这样的观点。 　　作为顾客真正关心的是：不要打扰我。 　　二、体验管理的思考 　　你是否也有许多类似的经历？你是否也奇怪为什么一家基础服务不错的企业，同时做着让顾客讨厌的事情？ 　　这些问题不是由那些电话销售代表造成的。她们训练有素，只是被动的执行者。 　　问题出在哪里呢？ 　　问题的根源出在这家信用卡中心的管理上，是体验管理的整体性缺失。 　　我清楚地知道，要是不花费些周折去投诉，根本没有人会关心你的感受，那些推销各类产品的电话仍会像潮水一样持续不断地打来。当客户成为被锁定的目标时，可选择的余地并不多。 　　这家机构的日常运营效率也许很高，每一个人员职责清晰、分工明确，服务人员提供服务，营销人员进行策划，电话销售人员执行电话推销，看似各司其职，客户在这样一个高速运转的金融机构面前，显得无力和无助。同样无助的还有信用卡中心里成千上万的一线员工，他们天天面临着处理同样的事情，应对不同的顾客重复着同样的问题。他们就像是在高效运转的流水线上的工人，严格按照规定的要求和程序来操作，把每一个事件视为孤立的事件来处理，麻木并习惯着。 　　虽然如此，作为机构总是认为向顾客道歉很有损面子，事实上没有顾客会在意机构的道歉。顾客真正关心的是这家机构面对问题的态度，是否真正直面问题、是否勇于承诺，并且能够做到不再打扰顾客。 　　当然，并不是每一家机构都敢于向客户承诺不会再打电话进行后续推销。对于一个渠道众多、职能庞杂、客群广泛的金融机构来说，真正做到这一点并不容易。 　　能够做到这一点，至少意味着以下三个方面的努力： 　　1）这家机构愿意努力做到让客户满意。一些机构连正式的承诺都不愿意做，程序式的道歉也只是挂在口中的话述而已。 　　2）认识到实现统一的营销策略管控的重要性。没有统一的营销策略控制，顾客仍然可能会被不同主题和方式的营销所覆盖。 　　3）会努力实现统一的客户信息应用管控。在机构内部形成统一设计的业务规则、信息提取机制、渠道接触管控措施等等都是实现这一点的重要基础。 　　按照客户体验专家贝恩德·施密特（Bernd Schmitt）的观点，客户体验管理是一个战略性管理客户与企业之间所有关系的过程。从这个意义上讲，体验需要在超越产品和服务的层面上实施管理。 　　对于一家商业机构来说，体验管理至少包括以下四个层面的工作： 　　1）策略层面。是否将客户的体验真正上升到决策层关心的关键问题，并从战略层面的高度落实管理。决策管理层是否将客户体验视为赢得客户的关键，是否能够听到客户的声音，并亲自带头采取行动。如果仅仅沉浸在客户满意度调查这样的外部观测指标里，那还处在非常初级的阶段。 　　2）管控层面。是否设立了专门的组织或团队来设计和管理客户的体验，落实体验的策略，测量体验的表现，推动体验的改进。如果服务管理仍然停留在对投诉的管理上，那还只是被动地等待问题发生，服务还处在从属的地位，服务导向只是一句空话。 　　3）执行层面。是否建立了客户体验的标准，在流程设计中引入了体验的元素，积极地推动体验项目运作，投资和应用适合