江淮汽车慢增长下微改善.docVIP

江淮汽车慢增长下微改善 　　“2012年是江淮汽车的‘转型年’，从汽车行业的宏观面来看，是处在一个有利发展的阶段，但是也已经从高速增长时期进入了微增长的时期。” 谈起安徽江淮汽车股份有限公司（以下简称“江淮汽车”）刚刚经历过的一场转型，江淮汽车CFO陶伟表示，“早在2010年，我们就提出企业要寻找一条基于‘慢增长’的管理模式，当时的发展势头几乎是在年增长40%的高速发展时期，但是从我们多年的工作经验来看，企业必须居安思危，精细化管理的概念如果等到已经‘慢增长’时再来落实就已经晚了。事实证明，2012年国民经济都进入一个慢增长时期，这时我们的精细化管理就显示出了重要力量。其实并不是说我们对市场的判断是多么超前和准确，一个产业的健康发展不是仅仅一个产品或者一个供应链的事情。尤其是汽车产业，是需要交通、能源、环保等很多其他行业共同配合才能完成的持续增长，所以汽车行业很快也就回到了一个相对合理的发展速度上来。” 　　江淮汽车于1999年9月30日成立，前身为合肥江淮汽车制造厂，始建于1964年。江淮汽车是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。江淮汽车在科学发展观的指导下，紧抓中国汽车市场发展的脉搏，不断优化产品结构和产业布局，从一家以制造商用车为主的传统、地方国有企业，逐步形成集商用车、乘用车、客车、零部件和汽车服务五大业务板块，产品年销量从2002年的7.6万辆到2011年的50万辆，销售收入从42.3亿元到2011年的400亿元，分别增长了562%和765%，集团整体实力现位列中国企业500强第249位，安徽省企业排名第六位，合肥市制造业排名第一位。 　　顺势而调 　　可以说近年来江淮汽车是在国产汽车品牌中表现最抢眼的企业之一，尤其是江淮汽车确定了“商用车向商用车乘用车并重的综合型汽车企业转型”的策略之后，转型成效令人刮目相看。 　　在不利的宏观市场环境中，商用车市场难有大的起色，乘用车市场竞争将更加激烈，自主品牌轿车面临巨大的市场压力。江淮汽车不图虚名、追求实利的风格显然更适应“慢增长”周期内???市场形势。 　　首先，江淮汽车坚持自主研发的长期性和持续性，一方面研发队伍不断壮大，全集团从事技术研发工作的人员从1997年的37名到现在已超过5800人，境内外研发机构的外国专家超过50人。另一方面，公司保证每年以销售收入的3%～5%作为研发经费投入，10年来累计投入研发费用约90亿元，从资源上保证研发能力的建设。公司在“十一五”期间，完成企业全部科技项目数1300余项，公司技术创新取得了显著成果：44项研发成果被列入国家、省重点科技计划；45项产品技术达到国内领先或填补国内空白；在自主知识产权方面，拥有各类专利905项；主持或参与制定国际、国内或行业标准十多项；并且在核心动力总成、新能源汽车等关键技术研发方面与国际水平同步。 　　其次，销售模式的及时转变也助益不少。“一直以来我们传统的销售方式是：厂家销售给经销商，经销商销售给客户，在我们计算销量的时候，我们以前很自然地就会把销售到经销商的汽车算为实现了销售，但是经销商的库存如何缓解则是我们会忽略掉的问题，这样的问题在供不应求的销售火爆阶段是不存在的，但是一旦增速下降经销商的库存压力增大，就直接影响到了我们供应链的效率。所以2012年，我们将经销商的库存管理也进行了梳理，以帮助经销商解决库存问题。” 　　2012年底，企业销量负增长4个百分点，而在2012年初时这个数字是年底的10倍，但是终端实销数据比公司开票数据大，虽然报表下降，但经销商满意度大幅提高。陶伟说，“这反映了江淮经营理念的重大转变：就是一切按照市场实销来决定制造投入和发车规模，并把实销状态直接反映到公司的财务报表中。过去讲市场导向，要紧贴市场，快速反应。不管市场卖得好不好，营销人员只为完成任务，这个月就压这么多车，经销商怨声载道。我们自己还感觉良好。现在我们已经将管理前移，将经销商纳入整个管理体系，只有管理好经销商才能够保证我们整个供应链的稳定。” 　　预算管理为主线 　　从大学毕业开始就在江淮汽车从事财务工作的陶伟，已经在江淮汽车工作了18个年头。谈起这么多年财务管理的经验，陶伟表示，“江淮汽车财务管理的重要抓手就是‘以全面预算管理为主线’。” 　　在陶伟看来，做好全面预算管理首先要求CFO对经济形势有一个很好的预判，这样才能使企业在资源配置上面不会出现大的疏漏，“对未来市场的精准判断是作为一个CFO所必须具备的能力，在一些重大资金运用上，一些重要的资源配置，比如扩大生产能力，增加装备投资等决策都需要财务策略的支持。”凭借在汽车行业的长期浸淫，陶伟的行业敏感度非常高，“在应对2008年金融危机时，我们全面预算的效