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基于战略联盟零供关系探析 　　内容摘要：零售商与供应商的矛盾是流通领域的焦点问题，由来已久。但实际中越来越多的企业认识到零供双方本就应该是一种“双赢”的战略关系，厂商关系加快了向合作共赢、和谐发展的方向全面推进的步伐。零供战略联盟由于将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，实现了优势互补、强强联合，而成为改善零供关系的有益探索。 　　关键词：零供关系 战略联盟 零供联盟 　　我国零供关系现状 　　20世纪90年代末期流通领域主导权逐步由生产企业转向零售企业，零供关系骤变。作为渠道终端，零售商取得强势话语权，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。双方之间矛盾频发。一部分零售商滥用市场优势地位“欺负”供应商，在社会上引起了强烈反响。零售商滥用市场优势地位主要集中在三个方面：一是不公正条款，损害了供应商的利益。二是不合理收费，使供应商不堪重负。三是拖欠货款，严重影响供应商的生存和发展。这样围绕渠道的话语权，零供之间问题频出，战争不断。 　　可以说，零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，也影响到广大消费者利益，影响我国的产业竞争力。改善零供关系，促进商业和谐已经成为共识。因而实现双赢、多赢目标和构建渠道成员“生态平衡”和谐局面，是未来建立零供之间战略性、伙伴式渠道关系的必由之路。“伙伴式渠道关系着眼点在于培育顾客忠诚，注重长期合作和多次交易。战略性渠道关系，可以降低交易成本、减少渠道冲突，更加重要的是，通过合作共同拓展市场，提升品牌价值，提高渠道整体效能。供应商与零售商联合形成的“零供战略联盟”成为实现零供之间和谐关系的重要方法。战略联盟将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补、强强联合。 　　零供战略联盟—构建新型零供关系的选择 　　当前，我国企业战略联盟的发展也还处于初级阶段。零供之间为了改善关系，开始大胆尝试并取得了一些成功的经验。国内最大的连锁企业—联华超市与光明乳业、广州宝洁、上海申美等50家重点供应商缔结战略联盟，正式签订合作协议建立新型工商关系。这种战略合作的特点在于，联华超市将与重点供应商共同实施销售目标管理。通过整合与优化供应链管理，腾出毛利空间，降低商品零售价格，提高合作双方的市场竞争力。光明乳业等50家重点供应商将实行新品入市机制，每季度末向联华超市提供下一季度的新品上市计划；在联华超市的门店中，战略合作伙伴的强势商品的上架率将达到100%。国美和海尔分别作为我国家电渠道商和制造商的领头企业，在这方面也走在前面。这些合作在改善零供关系方面做出了有益的尝试，成为建立零供联盟的先锋。 　　（一）零供之间建立战略联盟的必要性 　　零供战略联盟指的是零供双方为赢得市场，通过合约而形成的优势互补、风险共担、信息共享并进行供应链整合的一种紧密关系。零供战略联盟是一种松散且呈动态发展的合作关系。零供联盟的建立有着重要的意义： 　　1.实现工商“双赢”。供零之间既有共同利益同时又存在矛盾，在求同存异中不断协调和摩擦。传统工商关系以自我为中心，彼此互不相让的竞争原则已逐渐为人们所抛弃，“双赢”已成为现代市场经济的一个重要法则。 　　2.提高供应商抵御风险的能力。对供应商来说研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价，从而产生很高的风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和资源浪费，从而降低风险。 　　3.减少交易和经营成本，增加收入。零供联盟可使交易双方减少反复签约导致的交易费用。特别是零供之间包销定制合作，同时可降低国内制造业为了对渠道终端价格控制而投入大量的成本。 　　4.减少滞销、缺货等损失，增加双方的收入。 　　5.有利于建立以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使渠道各方能及时应对市场的变化，加快商品的流转速度，从而降低企业的经营成本。 　　6.有利于实现互补和资源共享。首先，战略联盟针对企业自身资源配置机制，不涉及组织的膨胀，因而可以避免企业组织过大及僵化的问题，使生产企业保持创新的动力；使商业企业保持流通领域的灵活性。其次，零供联盟所带来的信息共享可避免企业在研发产品中的盲目性和因重复劳动而导致的资源浪费。最后，制造商加入零供联盟可以帮助其集中精力做产品、创品牌。 　　（二）零供联盟的形式选择 　　1.根据零供双方合作的深度，可将联盟分为以下几种类型： 　　短期联合营销。这种形式最为常见，如联合促销、新品推出等临时性联盟。这种模式中零售商往往在采购规模、支付方式、物流配送、现场展示、终端促销上给予制造商一定倾斜，制造商为零售商提供具有市场竞争力的产品和价格。 　　信息共享，垂直整合。