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高库存下本土连锁品牌服饰企业转型之路 　　曾经有人这么形容，2013年是传统服装行业的生死年。根据相关财报，从2012年上半年开始，包括李宁、安踏、361度、匹克等在内的运动服饰品牌和森马、美邦等几大休闲服饰行业的本土领军品牌皆出现了极为明显的收入和利润同步下滑、存货大幅增加的局面。按上市公司2012年中报，2012年上半年，42家公司的存货总量高达数百亿元。其中美邦服饰、森马服饰、李宁位列三甲，分别高达17.53亿元.14.73亿元、11.38亿元。 　　在此背景下，本土连锁品牌服饰企业普遍意识到供应链管理的深层次变革是化解产销矛盾，防范系统性库存风险的唯一有效措施。但如何对即有供应链管理体系进行变革不仅仅是供应链管理变革本身的策略问题，更关键的是需要有一个全面、灵活且能快速反应的管理信息系统支持。本文从管理会计作为企业管理信息系统的子系统角度出发，拟以阿米巴经营模式所体现的管理会计理念对企业构建管理会计体系的必要性及如何构建管理会计体系进行探讨。 　　一、管理会计在本土连锁品牌服饰企业的应用现状 　　由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题，目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法，例如全面预算管理、量本利分析等等，缺乏体系性建设，大多仅仅关注企业内部经营管理，而对于整个供应链管理基本没有纳入考虑的范围，管理会计只是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持，主要围绕企业成本管理问题，以成本分析、预测、决策和控制等为主要内容，基本不涉及业绩评价、经营决策等问题。这就使得管理会计既因为未融入企业的常态性、整体性工作而缺乏体系化的动力和机制，又因为管理会计方法的局限性而失去激励员工、控制成本的意义，从而难以真正达到降低系统性库存风险的目的，甚至可能因为过程中企业和供应商、渠道商之间，企业股东和管理层、员工之间的多次重复博弈而演变成为一种相互对立和欺骗的局面，这在本土服饰企业规模扩张达到一定瓶颈时表现得尤为明显。 　　二、阿米巴经营模式及其对服饰企业构建管理会计体系的影响 　　（一）阿米巴经营模式简介 　　阿米巴经营模式由日本“经营之圣”稻盛和夫提出。它以建立与市场挂钩的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与经营作为最终目标，体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念。 　　（二）阿米巴经营模式对服饰企业构建管理会计体系的影响 　　阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，也是一项现代管理会计体系的实践。它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性，更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式，从而更有利于突破单一企业和财务会计局限，从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型，构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系。虽然它在被引入国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬，但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树，对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性，而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求，改善经营信息不完全对称状况，建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托代理机制，实施和监督力度相匹配的激励手段，让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择，引导其从“利已”出发，“自觉”努力，自然而然地达到“利他”效果，从而有效地打破了旧有利益格局，在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点，有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础。 　　三、基于阿米巴经营模式的服饰企业管理会计体系构建 　　（一）供应链管理变革的目标 　　在当前严峻的经营形势下，本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下，以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标。 　　（二）基于上述目标的管理会计体系构建 　　1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理 　　供应链预算是在充分协调的基础上，利用预算手段把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标。鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业，有其自身的独特之处。例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保证预算工作的同步和方法的一致，实现信息共享。在供应链中，核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程，还要从供应链整体出发进行全面优化控制，打破以单个企业需求为中心的管理局限，以终端客户的需求驱动获得快速响应能力。 　　2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计 　　在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权，却并非典型的利润中心，在人