彼得德鲁克卓有成效管理者学习分享.pptxVIP

《卓有成效的管理者》学习分享 现代管理学之父-德鲁克张海军目录 有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。 —德鲁克2002年为 《卓有成效的管理者》写的序在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。做正确的事情知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是「正确的事」？管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力，使他难以取得成果和绩效。管理者的时间往往属于別人的。〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜〞观察外面的世界，甚至根本观察不到。管理者面对的现实基本的问题: 管理者所面对的现实。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥长处要事优先有效决策1掌握自己的时间有效时间●组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织规模越大，管理者实际掌握的时间越少。●体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少，用头的时间越多。●职位空间：职位越高，时间越少。●零碎时间：被分散的时间越多，整块时间就越少，效率就越低；被分散的时间越少，整块时间就越多，效率就越高。卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把〝可以自由支配的时间〞合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础，它包括三个步骤： 记录时间 管理时间 合并时间时间管理：三个步骤卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占用其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人发现他们没做这些事情。取消浪费时间的事情首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。通过问自己〝对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？〞来发现那些纯属浪费时间的事情。思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样。我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。把事情委托出去那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？加強授权，避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才。要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就能管理的例行程序来监控。所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实成了系统的、按部就班的形式。取消由于管理不善导致的活动 所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作…时间管理的三大问题重复危机同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，往往是疏忽和懒散造成的。人浮于事如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。会议过多会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。管理时间1、对没有贡献的事情说不2、确定优先顺序，只做重要的事情3、集中整块时间，只