北京利尔高温材料行业“独行客”.docVIP

北京利尔高温材料行业“独行客” 　　中国的钢铁产量已占全世界总产量的近50%，水泥约占全世界总产量的60%，玻璃和煤化工业的产量也超过全球总量的50%。高温工业的产能过剩，已经成为中国耐火材料行业前行的桎梏。耐火材料这个与高温工业高度相关联的行业，近年来一片萧条。2012年，耐火材料行业的产量比上年减少了4.43%，部分企业倒闭，另有20%—30%的企业处于停产或半停产状态。在哀鸿遍野的行业惨状下，北京利尔高温材料股份有限公司（下称：北京利尔）却是个例外，这家深圳证券交易所中小企业板上市的年轻公司，近年来连续保持30%以上的增长速度。 　　这是一个“剩”者为王的时代，谁能生存，谁就能发展。奥镁、维苏威等欧美企业也是经过优胜劣汰后生存下来的，目前发展成为年销售额上百亿的大公司。 　　只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。尽管目前中国耐火材料行业不景气，但从长远来看，钢铁、水泥、玻璃等基础材料行业还是有发展前景的。 　　北京利尔董事长赵继增率领他的团队在耐火材料行业正纵横驰骋。 　　不创新，勿宁死 　　创业前，赵继增曾是中国冶金工业部洛阳耐火材料研究院的常务副院长。这个身份后来不知不觉影响着他的企业。 　　尽管在技术研发上，北京利尔有它独特的人才优势和创新优势，但是在市场拓展方面，却是一路荆棘。据赵继增回忆，在2004年之前，公司的多个环节都处于救火的状态。生产和市场不能很好地衔接起来，又不懂如何服务客户，结果造成企业的年销售额一直在1亿左右徘徊。当所有人都认为公司已进入死胡同时，赵继增倔强地相信一定能走出一条新路子。 　　2004年初，赵继增做出了一个大胆的决定，他要花80多万元请北大光华管理学院的一家管理咨询公司对北京利尔进行彻底诊断，要找出影响公司发展的根本原因。这一决定立即遭到公司内部很多人的反对，但最终赵继增还是坚持自己的想法。 　　经咨询公司诊断，赵继增恍然大悟：虽然公司很多人都是高级知识分子，但公司并不是一个学习型企业；公司是一家典型的市场拉动型企业，而不是市场引导型企业；公司的商业模式和企业规模不相匹配，没有形成核心商业模式；公司的机构设置不清晰、制度建设不系统，盈利能力和核心竞争力不明确；公司的管理可以说是杂乱无章…… 　　在管理咨询公司的帮助下，北京利尔在原始粗放的状态下，一次制定并运行了内控、流程、采购、财务、生产、质量、市场、营销等各方面的制度共53项，这让公司很多人都极为不适应。“研究院的管理和企业的管理是格格不入的，发挥不了企业的优势，不能将产、供、销、人、财、物的能量凝聚在一起，释放出最大的能量。” 　　当然，北京利尔的优势也很明显，最突出的是技术人才优势，技术人员占到总人数的30%—40%。本科以上学历的有200多人，硕士、博士研究生多达四五十人，就连世界最大的钢铁公司之一米塔尔参观后也叹为观止。 　　但是如何把技术优势变成创新优势？创新是全面的，不光是技术，还有文化理念、管理、市场营销模式等。比如在技术创新上，之前北京利尔提供的都是单项服务，而不知市场实际需要的是集成化的服务。再如，在商业模式上，之前北京利尔销售产品是论吨或者论件卖，一吨卖多少钱，或者一件卖多少钱，这样就无法将技术优势传递到客户那里，也无法给客户创造更大的价值。 　　依托人才优势，北京利尔在国内率先提出由“产品制造商”向“整体承包商”转变，由“产品价值”向“服务价值”延伸的战略思想，率先创造了“全程在线服务”的整体承包经营模式，真正实现了为客户提供个性化的量身定做服务，帮助客户创造更大价值的服务理念。这一招果真很灵。在服务首钢这个大客户的时候，二炼钢原来用的是硅质绝热板，这种材料会对钢水造成污染，北京利尔在国内最先开发的镁质喷涂料具有使用寿命长、净化钢水等优点，但施工工艺和装备国内还是空白。北京利尔改变策略，从提供设备到提供施工服务，从小试到大试，再到工业试验，一直到全面推开，并对客户进行贴心的现场施工维护服务，从而打开了新产品的市场。 　　首钢打开了一个缺口，接下来，北京利尔和行业内的宝钢、鞍钢、荣钢、沙钢、本钢、包钢等50多家一流钢铁企业建立了长期稳定的业务关系，并在德国、乌克兰、印尼等国家建立了海外营销机构。北京利尔也由此确立了“全程在线服务”的整体承包核心商业模式。如今，北京利尔75%—80%的销售收入是由此商业模式创造的。 　　不仅如此，整体承包全程在线服务的商业模式也被广大同行争相效仿。 　　从卖产品到卖服务 　　在对客户的服务中，北京利尔又独辟蹊径，结合自身的技术优势，巧打组合拳。 　　比如钢铁连铸过程中的中间包是一种钢水分流装置，钢厂对中间包的要求首先是必须稳定，其次是不能给钢水的质量造成二次污染，同时还不能有任何的质量波动性。这实际上就是要求耐火材料的质量必须满足钢厂的稳定实用、安