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浅谈企业员工能力提升关键要素 　　摘要：作者在中兴通讯股份有限公司从事培训工作十余年，本文根据其多年在企业的具体实践，概括了企业员工能力提升的关键要素，并提出了自己的见解。 　　关键词：企业 员工能力提升 要素 　　企业的培训应通过发挥员工能力提升的价值来改善个人和组织绩效，为公司经营战略的落地提供支撑。 　　一、企业员工能力提升领域的三大关键问题 　　1.缺乏系统性统一规划和整体架构设计 　　各业务单元的能力提升活动，均处于“非系统化”的发展阶段，体现在各业务单元均有不同的松散的运作模式，均以模块或项目划分，能力提升基本等同于培训活动策划，关注短期的进展和成果，缺少协同和共享，更欠缺对基础平台的搭建和有长远影响的提升机制建设，对于企业整体而言，缺乏整体设计和规划。 　　2.战略支撑功能缺失，缺乏与战略和业务单元的连接 　　主要表现在三方面：一是能力提升活动游离于战略体系之外，二是能力提升活动游离于业务运营体系之外，三是各项能力提升活动游离于人力资源体系之外。这也是造成各项能力活动仅成为专业团队的工作，而业务单位领导和基层管理干部很少能够参与进来的重要原因。 　　能力发展的职能亟需从以前培训事务处理的角色转移到更具有战略性意义的角色：战略及业务伙伴、能力发展及绩效顾问、变革推动者上来。 　　3.被动学习而非主动学习，员工和其上级未能承担起能力发展的责任 　　各业务单位开展的各项学习或提升活动，都是要求员工提升，属于被动学习，这也是学习效率低、培训活动难开展的重要原因。企业需要统一营造良好的学习氛围，为员工提供适用的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，使其愿意持续学习。还应通过各项举措来使能力提升的责任回归到员工及其直接上级的头上。 　　二、企业员工能力提升的运作模型 　　从传统的培训角色，变革为战略合作伙伴、绩效顾问、组织变革者，为企业创造价值。 　　三、模型说明 　　1.组织变革：提高组织和员工能力提升的主动性，建立学习型组织 　　跳出各业务单元???团队建设的发展局限，着眼于与组织体系与其他模块的分工与配合，合理设置培训组织架构和管控模式。 　　建议建立纵向的能力提升专业团队，直接落地到基础单位（分级设置）。形成横向的知识输出单位，绘制基于公司战略实现的技能转移模式和通道，明确各知识输出单位的技能转移职责和要求。这样网格状的结构，确保各项员工能力提升工作高效运转，有效落地。 　　同时考虑成立企业学习发展委员会（专家小组），由能力提升专家为主，公司高层加入，逐层分解责任，形成有效的技能传递和学习的虚拟组织架构。 　　外围环境和业务的驱动，也是触发主动意识的核心因素。比如对组织实行结算制（市场化的驱动）、比如技能提升责任的回归（通过一系列总部层面的举措和政策，促进员工及其上级承担起技能提升的责任）；对于个人，比如客观的能力测评与薪资、晋升的直接关系，不能简单地为了管理驱动而驱动。 　　2.核心原则：员工能力提升应该上接战略，下接绩效 　　技能提升促进战略实现的路径：公司级战略及举措---年度重点工作任务---分析工作的难点，完成此工作存在的能力短板---对短板进行基于任务的快速学习路径设计---开发课程并高质量完成实施---解决能力短板，完成重点工作---达成组织绩效---实现战略目标。 　　员工能力提升的终极目标是组织绩效的达成和战略目标的实现，一切员工能力提升活动要全面围绕战略和绩效开展，这样才能体现价值和实用性，培训才有话语权。 　　通过此变革的推进，跨部门合作，关注最终问题的解决和绩效的达成，彻底消除战略、组织和员工之间的无关联和距离。 　　3.聚焦重点：关注重点培养或能力提升项目的实施 　　将公司级和某领域级的重点人群重点培养，规划和实施各项基于战略和提高绩效的重点培训项目，招募项目经理。 　　企业员工能力发展模块统筹管理，根据战略规划，与领导沟通圈定重点培训项目，统筹协助规划目标，并提供方法、工具和问题解决的专业支撑。及时根据该领域的领导和专家的要求进行调整，确保战略落地和绩效达成。 　　4.高效学习：基于知识和基于快速完成任务为导向的学习路径图设计 　　绩效的达成取决于三个重要因素：态度+知识+技能（态度是非认知领域，知识和技能都需要培训和实践）。 　　所以针对知识和技能，采用两类的方式进行： 　　知识：基于任职资格的课程开发，使用课堂教学、网上多媒体课件等传统的培训方式进行。 　　技能：基于任务的快速学习路径，按照任务设计课程，辅助以师带徒、演练、OJT现场实践，快速胜任基本工作。 　　基于任务的快速学习路径时间最短，迅速上岗。基于任职资格的课程是进一步提升能力、解决复杂问题的长期学习成长过程。基于任务导