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苏宁技术派奇幻漂流 　　去年8月底，电商圈最热闹的事莫过于苏宁云商董事长张近东与京东商城董事局主席刘强东的赌约。张近东说：“上半年易购增速是120%，如果全年的增速京东比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”多年前，张近东曾对黄光裕说：“苏宁做不过你，我一定送给你。”结果，张近东赢了。同样的赌局，张近东再一次赢了，2012年苏宁易购增速210%，高于京东的183%。 　　张近东的自信来自于他对未来中国零售业的判断。在中国商界人物中，张近东像一个视野开阔、嗅觉敏锐、敢于冒险却沉着冷静的豹子，有着惊人的直觉和强大的攻击力。他从未错过任何一个中国零售业的关键时刻，无论是家电连锁业的井喷期，还是电子商务的高峰期，张近东总是在正确的时间踩着每一个时代的鼓点，直面挑战。张近东好胜，不认输，但绝不轻视每一个对手，也不高估自己。“转型时期，要肯定已取得的成绩，但不??留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。”尽管苏宁已成为中国规模最大的零售企业，但张近东仍然如履薄冰，步步为营。 　　在外界看来，苏宁向互联网转型是被迫的，但事实上每一个转型从来都是苏宁主动选择的结果。早在1999年，张近东就开始第一次转型。他鼓起莫大的勇气砍掉了空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置之死地，对此许多高管反对。但是张近东说：“这是既定的事实，谁反对，就把谁撤掉。”这是苏宁的第一次转型，因为这次转型，苏宁开始迈向全国，迎来了纵横捭阖的新时代。 　　变革不仅需要勇气，还需要坚定的意志，在转型期的关键时刻，需要独断专行的气魄和壮士断腕的决心。苏宁高管会可以从晚上9点开到第二天凌晨6点，大家敞开谈，一旦形成决议，就必须雷厉风行地执行。狼性文化，在这个零售业巨头的身上有着充分的体现。 　　对于转型，张近东有着深刻的体会，对互联网亦是如此。1999年中国互联网仍处在鸿蒙期，当时阿里巴巴仍在艰难求生，马云仍是一个四处奔波的屌丝青年，而张近东已开始创办中国电器网网站。中国电器网虽有着先进的理念和不错的流量，但可惜的是，互联网寒潮悄然降临，这个网站在那个寒冬终结了自己的使命。虽然这次触网算不上是一次成功的尝试，但由此可见，张近东对互联网一直有着高度的敏感。 　　一个广为流传的事实能够佐证这一点。2000年，张近东决定上ERP系统时，就告诉年轻的IT团队：“苏宁未来有一天会介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”13年过后，这个由苏宁云商高级副总裁任峻领导的IT部门拥有4000多名工程师。如今，这群高学历的程序员成为苏宁征战电子商务的技术尖兵，在与天猫、京东的竞争中居功至伟。13年前电子商务处于雏形阶段，8848、易趣等电商先驱仍在生死线上挣扎，张近东却敏锐地察觉到，当时电子商务仍处在培育期，消费者尚未养成网络购物习惯，但假以时日，网络购物将成为不可抵挡的消费潮流，而熬下来的电商网站将迎来春天。他等待着网络购物环境成熟的那一天，届时他将金戈铁马，全力出征。 　　2001年，互联网熬过寒冬，再次被资本市场热捧。其时，苏宁正在紧锣密鼓地进行股份制改造，为上市做准备，有人建议苏宁以互联网概念上市，但被张近东拒绝了。尽管彼时电子商务风头正劲，但处处充斥着狂热与投机的气息，一步一步脚踏实地做市场的张近东对这种现象很反感。对当时的苏宁来说，放弃电商概念未尝不是一件好事。“当时电子商务还停留在概念阶段，谁也不知道这个概念能走多远，更何况当时家电连锁行业竞争非常激烈，国美、大中、永乐都是实力强劲的对手，苏宁要是双线作战，有很大的风险。”苏宁一位高管对《新营销》记者说。 　　在中国零售业，张近东是一个罕见的技术派。这和他早年的经历有关，当年做空调批发，每到炎夏是业务最繁忙的时候，他饱尝了人工下订单管理的巨大不便，也让自己的身体付出了巨大的代价。相对于直觉，他更相信数字，他坚信数字能说明一切，而数字化则让管理更有序、更高效。在很长一段时间里，他一直在为管理数字化、信息化寻求最佳解决方案。2000年，国产ERP上线；为了适应新的需求，2005年苏宁与IBM、SAP合作，搭建了以资源管理为核心、以共享服务为平台的信息化系统。为了上马信息化系统，虽然苏宁向IBM、SAP支付了数以亿计的费用，但在未来的“美苏”争霸中，这个被称为“后台”的强大信息化系统发挥了关键性的作用。 　　并不是所有人都欢迎新的变化。2006年，耗资巨大的ERP系统终于上线，然而迎接的却是诸多抱怨之声——许多员工埋怨这套ERP系统繁琐难用、影响工作。张近东再一次铁腕向保守势力宣战，他向所有员工宣布：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”张近东认为，“零售演变都是物流、资金流、信息流这三个要素的变化而进行的，最终实现三流合一。”如果不能