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浅析总承包工程项目施工管理 　　摘要：在社会主义市场经济体制下，随着建筑业和基本建设管理体制改革的深化，建筑业管理层和劳务层的分离，专业承包队伍的出现，建筑工程项目施工总承包将在工程建设中扮演着十分重要的角色，是建设、设计、施工、监理等单位的桥梁和纽带。 　　 关键词：总承包、工程项目、施工管理 　　中图分类号：TE42 文献标识码：A 　　 一个项目的成功离不开项目团队成员的共同努力。项目的顺利实施需要勘察、设计、采购、仓储、控制、施工、文档等各部门的高效配合。“协调与业主及施工分包方之间的关系;协调施工与设计、采购及项目所在地有关部门之间的关系”是施工管理者的工作重心。让不同参建单位的所有施工管理者融入项目团队，相互学习、分析研究、归纳总结、对工程建设总承包项目的施工管理效果必将有着积极的推动作用。 　　一、编制项目管理规划 　　作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理，项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划，所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划，内容上项目管理规划应比施工组织设计突出六点：目标、进度、质量、安全、成本、现场规划；保证目标实现的措施；管理效果(技术经济效果)分析与考核、施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面；另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。 　　二、建立项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系 　　 由于总承包工程多工程量大，质量要求高，技术较复杂，土建、水卫、暖通、监控、网络、电信等专业施工环节较多，建筑材料耗用量大，施工单位多，工序复杂等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多困难，所以总承包公司必须针对所承包工程的特点成立现场项目管理机构，项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任，并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理??格的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量控制和安全保证体系，同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作，工程实践表明，没有一个好的项目经理和项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难以达到工程优质、快速和高效的。 　　三、采取措施，确保项目施工按照管理规划进行 　　明确合同关系，搞好合同管理和组织协调，总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同，工程项目的参建各方，包括业主、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事，总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系，明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。 　　发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制，总承包公司及项目部应增强质量意识，树立“质量就是市场”的观念，努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程优良，在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到: 　　1、建立健全总承包单位的质量控制系统组织； 　　 2、督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核； 　　 3、审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书； 　　 4、对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试； 　　 5、对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查； 　　 6、对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关； 　　 7、对测量标桩、水准点进行校核、检查。 　　 事中控制就是要做到: 　　 1、在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工； 　　 2、分项工程施工过程中，对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改，并要做好复查和记录； 　　3、隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上，报总包单位进行现场验收合格后方可隐蔽； 　　4、做好工序控制及工序间交接的检查。 　　 事后控制就是要做到: 　　 组织单位工程或整个工程的竣工质量验收，对全部分包工程技术资料审核和建档。 　　四、进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制 　　 在工程项目