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阿米巴经营模式应用研究 　　阿米巴经营模式成了许多企业的选择之一。现在日本有上千家企业正在应用该模式，国内也有一些机构在研究该模式在中国文化背景下实施的可行性。 　　阿米巴经营模式是由具有日本四大“经营之圣”称谓之一的稻盛和夫独创。 　　1959年，稻盛和夫创建了京都陶瓷株式会社。公司发展初期，从开发设计、生产管理和销售等公司事务都全部由他一个人负责。随后的5年间，公司业务发展，员工数量从最初的28名发展到过百名。稻盛和夫感觉到若仍靠他一人包揽全程的经营方式，不仅个人体力不支，而且公司也无法得到持续、高效发展。稻盛和夫为此苦寻对策，他从阿米巴（变形虫）的特征中得到了启示，那就是将阿米巴的特性优势充分植入企业管理中。将公司分成若干个小的集体，赋予小集体领导者充分的经营权，并对拆分后的小集体进行基于市场前提下的独立核算制度。 　　于是??在1964年，独特的阿米巴经营模式诞生了，并在次年导入京瓷公司。凭借阿米巴经营模式的导入和成功运作，京瓷公司最后发展成为具有3000多个阿米巴的上市企业，并在28年后进入世界500强企业行列。 　　1984年，稻盛和夫又创办了第二电电株式会社（现名KDDI）。公司同样是以阿米巴经营模式运作，在公司建立19年后也进入世界500强企业之列。 　　软银集团于1981年由孙正义在日本创立并于1994年上市，是一家综合性的风险投资公司。公司在发展到第7年后，由于公司在软件流通和计算机出版业务方面迅速发展，孙正义发现企业人员的剧增但公司的管理跟不上，从而衍生一系列的问题。孙正义考虑在软银实施阿米巴经营模式，经过导入、发展，不但公司原有的问题得到良好解决，还将业务扩大到通信教育、通信授课等领域，阿米巴经营模式又造就了另一家世界500强企业。 　　那么，企业要想成功导入阿米巴经营模式，需要注意哪些方面的问题呢？ 　　一、阿米巴组织的构建 　　阿米巴经营中组织的构建原则要基于职能设置组织，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。也就是指工厂、车间的最小基层组织，即最小的生产单位。如某车间的某道工序至少需要10人完成，这10人就是一个阿米巴小组。它的构建并不是简单的组织细分，还必须使组织能够随时、迅速地应对市场的变化。除了尽可能使组织结构扁平化，减少中间管理层级，更加具有环境的适应性和灵活性外，还要根据企业运营环境的需要不断进行阿米巴组织结构的调整：包括组织新增、组织间调整，甚至解散业绩不佳的组织。 　　同时还需要设立支持阿米巴经营管理的部门，它肩负着维护与管理、进化与发展阿米巴经营体系基础的思想、方法和框架方面的重要责任，是处理公司整体经营数据的部门。准确收集经营数据，决定经营方向。 　　二、阿米巴领导的任命 　　在阿米巴组织设置的同时就必须考虑运作该阿米巴的领导。组织划分越细，所需的阿米巴领导越多，委任工作就越困难。在缺乏能够胜任阿米巴领导人才时，必须合理的划分组织。阿米巴小组领导要先从企业内部进行挖掘，即使是那些在现阶段还不具备足够经验和能力的员工，只要有可能胜任领导职务，都应该任命其为阿米巴领导。但必须注意被任命对象的三个方面，即员工的文化素质、性格特征和发展需求。因为这些方面会直接影响领导者开发、委任的效果。还需要有人对新领导进行指导和监督，使其能够茁壮成长。在对新任阿米巴领导的指导和监控过程中，同时需要注意避免责任跳动定律的发生，即指导越精细，被指导者会感到责任越少，导致委任工作失效。 　　三、阿米巴组织的核算制度 　　阿米巴组织要以创造利润为经营方针，建立起真正意义上的“以市场为导向的体制”。要以单位时间核算方式为核算制度，即每个小组建立起能够体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。其中附加价值是指在产品的原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值。 　　四、阿米巴组织年度计划的制定 　　在阿米巴组织中，各个部门的负责人要根据公司的战略，充分考虑自己所负责的组织必须起到何种作用，必须实现多少增长来制定部门年度计划。计划中，应该明确如何推进其发展，讲明具体化的方针、目标和对策，并传达到各个阿米巴领导者，然后各个阿米巴领导者在此基础上制定小组的年度计划。 　　阿米巴经营核算主要是根据单位时间核算进行管理，比如以月为单位，每个月都要制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。 　　企业的领导者和部门负责人必须对阿米巴小组的年度计划进行审核，以便确认是否符合公司发展方针和预期。若不能满足要求，企业的领导者和部门负责人必须要与阿米巴领导者进行沟通，直至达成共识。这样形成的年度计划才会得到各个阿米巴的认同，并激发热情共同为之努力，才能将公司的战略目标有效的传达出去，各个职能部门才能根据其职能管理领域制定职能层战略，来贯彻、实施