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平衡计分卡在我国商业银行运用中存在问题与对策 　　摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。 　　关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策 　　中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2 　　基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。 　　1 平衡计分卡理论概述 　　平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。 　　1.1 财务维度 　　平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。 　　1.2 客户维度 　　作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。 　　1.3 内部流程维度 　　内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。银行业务经营情况直接决定了提供产品和服务的质量、效率和成本，是决定财务和客户??度指标能否实现的基础因素。根据银行业的特殊性，内部经营能力主要体现在风险控制能力、日常经营效率能力以及产品创新等方面。 　　1.4 学习和成长维度 　　银行业绩的长远改善需要不断提高学习能力和水平，从而适应不断发展变化的竞争市场。商业银行应更加注重提高员工的业务素质和综合能力，增加商业银行自身的智力资本是银行改进流程、满足客户需求和取得财务回报的关键。 　　2 平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题 　　2.1 战略管理体制尚未完全建立 　　目前我国商业银行还没有完全建立起科学有效的战略管理体制，从而使平衡计分卡的战略实施功能难以发挥。从战略实施方面，大多数商业银行重视战略规划的制定，而对战略的宣导、推动、执行、控制、评价、反馈等战略实施工作没有完全落实到位，从而使战略规划的实际效果大打折扣。在我国商业银行实践过程中，战略制定由战略规划部门负责，平衡计分卡的设计由人力资源管理部门负责，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及其实现途径的必要共识。从而导致人力资源部门大多是根据总行下达的预算计划确定平衡计分卡指标，没有充分反映银行战略目标制定的初衷，由此设计出来的平衡计分卡在对各职能部门考核时，就会出现绩效结果与战略目标出现偏差的情况。 　　2.2 实施流程和体系不完善 　　在平衡计分卡实施过程中，有些商业银行对平衡计分卡的应用体现在形式高于内容，甚至只是把以前的一些评价指标简单套用在财务、客户、流程、学习与成长这四个维度，并没有体现银行的战略实施功能，指标之间的支撑联动关系也不明显，从而使平衡计分卡没能发挥其战略管理工具的作用。 　　我国商业银行的平衡计分卡体系还不完善，主要体现在目前普遍没有制定全行总的平衡计分卡，这本应是平衡计分卡体系的核心，是平衡计分卡逐级传导的标尺。同时，在总行制定对分行考核的平衡计分卡过程中，对处于不同区域、不同发展阶段的分行使用同一张平衡计分卡，难以体现战略重点和区域特色。 　　2.3 上下级之间的绩效沟通不足 　　平衡计分卡作为绩效管理的重要工具，在其应用过程中，有效的沟通和共识是不可或缺的。平衡计分卡在我国商业银行应用过程中，由于上下级之间缺乏有效的沟通，从而导致员工对平衡计分卡的理解出现偏差。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为员工能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通，让大家了解组织鼓励的是哪些良好的行为和做法（林光明等，2005）。 　　2.4 平衡计分