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谁才是HR真正的客户？ 　 　HR是公司内部所有部门中最应以客户服务为导向的部门之一。但问题是：“谁才是我们的客户？”从业人员在这个问题上尚未取得一致。 　　“一个巴掌拍出的声音是什么？”“是鸡生蛋还是蛋生鸡？”“谁才真正是HR的客户？”这个问题就如上述这些禅学难题一样，具有某种神秘性。 　　几十年来，这个问题作为打破僵局的破冰妙语、作为年会主题、作为分组讨论的题目、作为许多刊物文章的标题，反复出现。 　　总的来看，这个问题的答案包括： 　　CEO（一般来讲，企业的领导者们对这个答案较满意） 　　股东 　　客户 　　雇员 　　阿弥陀佛。如果你在一群HR高级执行官中当众选择了最后一个答案，作为一支孤军，你会立马知道什么叫不寒而栗。你当时肯定会反问自己：“我到底说了什么？说了什么！？”因为，你注定会被看做是一名理想主义者、没有经验的新手、不是当领导的料。但是，从很多角度上看，你都是正确的。我认识的大多数HR专业人员都不忘我们是雇员支持者的角色，我们一直都在努力，把雇员、企业和股东的利益结合起来。但是，在高层，却很少有人承认这一点。有一个原因可以很好地解释为什么这个问题会被反复讨论、争论了这么多年。因为这个问题建立在一个破坏性强、不便公开讨论、错误的假设基础之上： 　　“当情况好的时候，做一个对雇员友善的公司当然好。但总有一天，我们要做出某个艰难的抉择。到了那个时候，如果我们把雇员当作客户，那么，我们自己又将选择哪个阵营？雇员还是雇主？代表管理层还是被管理层？” 　　当我被邀请加入这个讨论的时候，我的答案一直都是：“整个企业的客户就是我们的客户。”当你认为每个人都是企业的（当然也就是我们部门的）客户的时候，这个答案就变成一个与服务更为相关的理念，它的含义在于人人平等，而不是要区分阵营，让一个团体凌驾于另一个团体之上。用每个人这个词，我是指这包括了CEO、股东、董事会成员、顾客、雇员，甚至包括供货商、顾问和其他与我们合作的外部团体。当你秉持这个理念的时候，你就自然会把HR的目标、行动与公司的目标和行动统一起来，你自然也就和公司同步了。 　　在西南，我们运作的主要基础都是下述这条原则：雇员是我们的第一客户；外部客户（乘客）是我们的第二客户。这一原则完美地宣示：HR或整个公司首先要为雇员作出榜样，要让员工自身先体验到公司提供给顾客的产品。因为我们的主要产品就是客户服务，因此，我们要确保我们的雇员首先体验到什么是客户服务。我们的成功完全依靠我们的雇员。因此，我们设法让全公司的人都善待员工，并为他们做正确的事。享受到最好服务的员工会领略到并记住自己给别人提供了最好服务后别人的那种感觉。这就是西南航空能够提供如此优秀服务的原因。 　　雇员也是投资者 　　对于有员工持股的公司来讲，这个观点不言自明。但我要对此做一些引申。不管有没有股票，雇员都把自己的生命和生活投给了公司。雇员一定要有一种对公司在精神层面上的拥有感；他们一定要知道，他们所做的不只是工作，他们同时也在打造自己和公司的未来。 　　不管有没有股票，当员工感受到他们自身和公司未来的这种关联时，他们自身的价值和利益已经和股东的利益一致起来了，至少和那些长期持有股票的股东的利益一致起来了。他们也会寻求同样的投资回报。这也是你想通过公司文化所要达到的思想境界。 　　员工在精神层面上的投入可以增加公司的无形市场价值，并以货真价实的市值的形式体现出来。在过去的十年里，投资分析家们注意到，公司收入并不是决定股东价值的唯一因素。一些公司的市场价值高的原因还包括很多无形的东西，如品牌、声誉、雇员关系、信心、信任度等。而这些无形的东西则来自于诚实、美誉和出色的客户服务。 　　这些无形的东西带来了巨大的投资回报。根据理想工作地点协会和它的网站（www）的研究结果，如果你将1，000美元投资到他们所列出的100家最适合工作的公司里，十年（1992—2002）的平均回报是8，188美元。与此相比，根据Russell 2000指数，你的平均回报只有3，976美元。而且，“这十年里，协会所公布的100家最适宜工作的上市公司的表现要好于任何赢利指数的表现！” 　　商业伙伴也是你的客户 　　当你们拥有了一个很强的以客户服务为导向的文化时，不适合企业文化的、哪怕是最微不足道的一点点小事，也会成为你们公司成功的潜在阻碍。这个原则既适用于内部客户（雇员），也适用于你们的外部供货、服务商。 　　你们的外部商业伙伴（如，服务商、供货商和顾问）越多，公司内部的文化越强大，就越要要求你们的外部商业伙伴拥有和你们一样强烈的客户服务意识。当你放松地读这本书时，你很容易能理解并相信这个观点，但当你工作时，情况就会完全不同。也许你正全神贯注，忙得不可开交；这时，一个热心的推销员的电话打断了你。这时，你又会