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房地产开发中成本控制探析 　　【摘 要】成本管理是房地产企业管理的核心内容之一。房地产成本管理的质量事关企业的经济效益和市场竞争力。随着国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业也日趋规范，同时竞争也日益激烈，成本管理愈加引起房地产开发商的高度重视。 　　【关键词】房地产开发；成本控制 　　精细化管理是现代企业管理的成功经验之一。成本管理，亦即成本的精细化管理。房地产开发项目较为独特，其产品多为一次性商品，且开发周期较长，可变性因素多，粗放型成本管理模式在房地产开发中较为普遍，严重制约着房地产企业的健康发展，许多房地产开发商在实践中开始尝试成本控制管理模式，把各环节的开发工作通过流程再造、优化设计、知识积累等实现程序化，提升成本控制效益，取得显著成效。 　　1 大力提升管理效益 　　企业投资不只是决策者或投资成本控制部门的事情，需要企业全员参与，更需要在工作中时刻注意节约和深入挖掘潜能。必须依赖管理者对投资控制的重视、企业科学的管理、提倡以身作则和良好投资控制系统的环境与氛围。投资项目是否合理以及工程项目选择是否科学，决策部门或决策者来要有明确的态度，提高投资效益与提高职工素质、业务水平息息相关；同时，在设计方面，要尽量减少变更，工程项目必须由负责规划设计的部门尽量做到优化设计；在工期的安排上要做到合理，工程部门要注意加强现场管理；成本控制部门要精通招标与合同管理、工程技术等知识，不要局限于预算审计以及和既定供应商的讨价还价上。 　　2 项目策划阶段成本的控制 　　产品策划事关项目开发的成败。产品策划就是利用项目的可行性分析数据确定策划方案，再根据利润收益与风险评估确定最终方案。 　　2.1 仔细调研土地拍卖合同中的每条款项，确保工程资料的客观性、准确性。详细勘察地下管线、地上建筑物、构筑物等；对预交费用返还风险进行评估分析；由于收费标准偏高，随意性强，收费若属于垄断性经营企业或事业单位的，对公司实力及与相关单位的关系必须予以充分考虑。 　　2.2 如果采用合作模式开发或买断建设项目，事先必须充分考虑信誉、法律等可能发生的风险因素。项目策划中关于项目买断的内容、范围以及交付验收标准等都要列举清楚，同时，要考虑承担必要的手续风险；以何种方式合作开发、采用何种比例分成、交房的具体标准和时间等，都需要策划人员仔细研究。 　　2.3 若是异地开发，要灵活运用当地的人力、信息、人际关系等资源，遵守当地的政策法规，尽可能争取优惠政策，及时办理各项手续，最大限度地节省开发成本。 　　3 项目规划和设计阶段成本的控制 　　项目的设计质量必须符合国家相关标准和行业要求。与设计院签订设计合同时，合理利用建筑工程设计价格收费标准，根据投资额的不同，分别实行政府指导价和市场调节价。在设计过程中常与设计人员联系、沟通，真正做到优化设计，并不是外形越怪越好的观点，要大量吸取建筑新技术和新材料，新建筑应该吸收传统文化的精髓，同时融入现代的设计功能和技术。因此，投资开发商应慎重考虑材料设备、结构形式、建筑装饰，把设计做深、做细。设计费用的控制不容忽视，设计费用低并不意味着项目投资额小，合理费用的界线是设计费用的控制，而不是费用的最小。在设计阶段采用招标形式，选择设计单位或实行设计费用限额和设计费用奖励相结合的方法，设计最优方案，设计费用要综合考虑设计质量和项目控制，把设计费用的控制与质量结合起来。 　　4 招投标中的成本控制 　　招投标成本控制主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。 　　4.1 若施工设计合理可行，宜采用总价包干的方式进行项目开发。这样，可有效控制工程造价。投标单位可利用工程量清单进行报价，可着力分析工程单价以及完善设计方案，避免各投标单位所报工程量相差太大，以利于评标和选择合适的施工单位。 　　4.2 选择信誉良好、实力雄厚、造价合宜、建设周期短且工程质量优良的施工单位。 　　4.3 采用合理低价中标，坚决杜绝恶意降价中标的不良竞争行为。房地产开发企业应该考察投标单位的各项资质，选择符合项目建设要求的建设单位。而中标单位通过合理竞争低价中标后，从长远考虑不应再压价。 　　4.4 在签订承包合同时，要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，明确划分双方的权责和义务，防止施工过程中出现权责不明、互相扯皮、拖延工期、抬高造价等问题的发生。 　　4.5 预先进行风险评估，提前做好工程保险、工程担保等风险控制措施，从而有效规避各种风险。 　　5 施工阶段成本的控制 　　投资支出大部分都要在工程项目施工阶段落实，这也是人力、物力、财力消耗的主要阶段和建筑物实体形成阶段。主要需要解决以下几个方面问题：①选择资质过硬、信誉