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浅议管理咨询业人力资源管理激励体系优化 　　摘要：管理咨询类企业之间的竞争主要是人力资源方面的竞争，也是管理咨询类企业的核心竞争力体现。但是从国内管理咨询类企业的人力资源管理状况来看，由于企业缺乏完善的激励体系和科学的人力资源管理机制，导致管理咨询类企业的发展停滞不前，发展状况不佳。本研究主要针对管理咨询类企业人力资源管理的激励问题进行了深入地探讨和研究，希望能够探索出一条高效的解决之道。 　　关键词：咨询类企业 人力资源管理 激励体系 　　一、管理咨询业人力资源管理激励问题分析 　　1.薪酬激励体系不规范 　　当前，我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷，并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度，而企业中列举的各项薪酬标准，不过是与员工达成的口头约定罢了，服务于企业的员工无法通过此类薪酬体系知悉自己的收入概况，企业也未明确制定出员工的收入等级。可以看出，这类薪酬标准给员工制造了一种模糊的假象，使大家只能看清楚收入的差别，却无法探听个人的整体收入情况。这些都是基于职责大小以及职位高低等相关因素进行判断的。除此之外，企业并没有合理确定不同部门、不同职位之间所具有的价值差异，如此一来，极容易导致员工的工作量与工资所得不持平的状况，造成企业人才波动极大。因此，企业应及时构建合理的薪酬制度。 　　2.培训激励体系重视不够 　　员工培训是增强企业市场竞争能力以及提高企业整体经济效益的保障，健全、合理的培训系统有助于企业吸引大量的专业性人才，为了提升企业在经济市场中的竞争力，可以从构建完善的培训系统以及提升企业人才的整体竞争力两个方面来实现。特别是管理咨询行业，因为市场信息时刻处于变化状态之中，咨询师需要随着技术与知识结构的变化而变化，这就要求企业应定期开展培训活动，不断更新自己所学知识内容。但是就目前而言，我国大部分民营企业及咨询类企业往往缺乏相关的人才培训机制。赵曙明教授等人调查了我国江苏省近100家咨询类企业，调查结果显示：5%以下的企业每年在人力资源部门的投资都有所增加；30%以上的企业在人才培训??一方面持观望态度，每年仅象征性地拨一些培训费或教育费；大部分企业并不重视人力资本的投入，觉得这项经费开支可有可无。 　　3.长期激励效应不足 　　在处于发展初期阶段时，大部分中小型咨询企业都具有较为灵活的激励方式，可以根据员工的需要对其进行合理性调整，所以，企业应该建立完善的人才培训机制，为企业吸引大量专业性人才提供有力的支持。企业在进入中等发展阶段之后，因为并未改变民营企业中最为基本的产权结构，所以，缺乏对人力资本及相关领域的了解，激励机制与绩效考评等制度的建立也尚不完善。这样一来，传统的激励方式不能令员工与民营企业之间构建出和谐的利益共同体。因为现阶段我国咨询类行业只有小部分企业实行利润分享或者是员工持股的激励制度，令企业难以留住或吸引专业性技术人员与职业经理人，也限制了特殊人力资本的有效发挥，这些因素均对企业长久发展有着负面影响。 　　二、管理咨询业人力资源管理激励体系优化对策 　　1.设计科学合理的薪酬体系 　　（1）开展社会薪资调查。我国管理咨询企业往往都是采取自上而下的方式来制定员工薪酬计划，并没有系统地了解市场中同类岗位的薪资水平。所以，鉴于此种情况，企业应定期开展薪资调查活动，了解同类岗位在市场中的所得。对于管理咨询行业当中的中小型企业来说，可以采用成本较低的调查方式了解市场中同类岗位的平均薪资水准，具体方式为：第一，调查企业员工理想的工资需求。这种调查方式具有简单、快捷和方便的特点，且极容易达成最终目标，有助于企业掌握内部员工的理想需求和心理活动，为构建完善的薪酬制度打下坚实的基础。第二，现如今，我国深圳与北京等发达城市均构建了完善的劳动力市场工资指导价位发布制度，企业完全可以通过此项制度对工资信息以及员工岗位需求等问题进行细致的了解。第三，企业可以通过招聘类网站、报纸或者是相关媒体来发布的求职广告，也可以了解同类岗位员工的正常工资水平。 　　（2）根据职位评估建立薪酬结构。企业在开展薪资调查活动以后，应结合企业内部的实际发展情况，制定职位说明书，基于企业劳动环境、劳动强度、劳动技能以及劳动责任四大要素的角度，确定企业每一个职位存在的价值与特点，按照公司职位年度评估结果，确定每一个职位的价值，进而制定出相应的、合理的工资标准。 　　（3）形成长期激励模式、福利制度与薪酬制度。一般说来，管理咨询公司可脱离传统大企业的框架模式，设计出满足企业员工基本要求和成本低的工资标准。权变理论认为，每一个员工理想的薪酬标准都不一样，有些员工倾向于成就方面的内在报酬，而有些员工则偏好金钱等外在的物质报酬，当然，两者兼收是大多数员工的理想要求。所以，在制定薪酬模式之前，应开展对企业员工的调查活动，从而制定出