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发展设计竞争力六种模式 　　发展设计竞争力的六大模式与四大途径，是对中国制造型企业成功经验的总结。通过参考这些模式和途径，企业可以快速有效地判断自己的发展阶段和面临的挑战，认识到自己的优势与劣势，从而更好地定义设计在经营执行中的角色，找出设计创新的突破口。 　　中国是一个世界性的成本领先的制造大国，但随着经济的发展和劳动力成本的上升，中国制造的成本优势受到越来越大的威胁。中国的企业逐渐认识到设计是获得竞争力的重要来源。中国企业的设计竞争力的现状如何，中国企业目前正在如何提交自己的设计竞争力，是我们最为关心的问题，为此，我们对长三角和珠三角的典型企业进行了调查。 　　初级设计力正阻碍企业发展 　　调查共分两个阶段，在第一个阶段，我们对具有设计管理经验的制造企业发放标准调查问卷，最终收集到330份有效问卷，根据问卷信息建立基本数???库，通过分析企业的背景和运用设计的实践，一些企业的基本特征得以发现（见表1）。所有这些基本特征显示设计竞争力在这些企业中的发展还处于初级阶段，往往缺乏整体性规划，以及与企业经营其他要素的战略整合。设计师权利通常十分有限，实际项目的设计决策多是由企业高层管理者或是其他职能经理制定。这些特征可以被视为企业设计竞争力发展初期的正常表现，但是也必须意识到，这可能会阻碍或减缓企业的设计发展。同时，企业通常过多地关注短期的市场目标以及产品市场表现，这会直接影响其对设计的投入。 　　这也说明，虽然大多数经营者认为他们自己了解设计的重要性，但是在设计实践中，他们仍旧是结果导向或是市场导向，而非设计竞争力导向。这给内部和外部设计力（如自由设计师和专业的设计公司）的发展都造成困境。在品牌概念上，品牌和商标两个概念在多数情况下被相互混淆。许多企业认为他们自己有品牌，而其实际经营模式却完全是OEM（代加工制造）或是ODM（代设计制造），这些基本特征说明，制造型企业在设计意识和设计实践中有许多困惑。 　　为了更清楚地了解其内容和原因，我们开始第二轮研究，本轮研究以深入访谈的形式展开，详细了解企业发展历程、历史、设计与商业的实践，最后将各方面收集到的信息综合汇总写成案例。通过对这些案例的深入分析，许多有助于解决这些问题的信息得以发现。通过深入访谈和与初步研究发现的比对，我们提出企业设计管理的模式，而这能够帮助企业定义自身在设计竞争力发展中的不同阶段与内容。 　　发展设计竞争力的模式 　　通过对调研数据的量化分析，研究发现企业规模、设计意识、核心竞争力、内部设计、设计任务承担者、设计流程等六个用以评价企业设计竞争力发展阶段的要素（见表2）。 　　这六个要素用于概括性的描述企业的设计发展状况，同时也可以帮助企业评估自身的设计发展。任何企业都可以根据这六个要素去定义自己的发展阶段。依据这六个要素，这些企业的设计管理实践可以被进一步划分为六个模式（见表3）。不论企业处于哪一个模式当中，都有各种机会和需要面对的威胁。 　　非专职设计师担任设计师 　　这类企业往往经营规模有限。他们通常处于发展初期，即使高层管理者认识到设计的重要性，但由于发展资金紧张，设计投入也十分有限。 　　生产比较小众的专业产品，如医疗器械、生产工具、体育或康复器材等的企业，也容易以此模式发展设计竞争力。要设计好这类产品，要求设计师具备扎实的结构与工程基础，而这正是当下中国设计师所缺乏的专业基础知识之一。 　　这一模式企业面对的困境可能是多种多样的，但他们采取的解决途径是一致的，即用现有多专业领域人员构成的研发团队去承担设计工作。在实际的执行中，通常一个具有较佳审美品位的工程师会被选拔出来逐步发展其设计技能。与此同时，为了能够最大化地发挥团队成员的集体智慧，避免因为缺少专业设计人员而导致的设计失误，企业通常会采用弹性的设计流程。 　　A企业，是一家专业从事高尔夫球手推车生产的厂家，其设计力量发展与建立的路径就是这一模式的典型代表。A企业属于ODM经营，虽然没有自己的品牌，但是如今其产品已经在欧洲市场得到知名高尔夫球用具品牌的认可，并被广泛接受，同时也正在进军美国市场。 　　高尔夫球手推车是以结构为主要功能部件和外观形态的产品，要求设计必须和结构工程紧密结合。创业初期，该企业意识到设计的重要性，聘请了专业设计师。在实践中发现，这些设计师缺乏对高尔夫球车结构的专业知识，所提出的设计方案几乎都是照着现有的结构描图，没有创意可言（见图1）。很快，企业转变思路，辞退专业设计师，组建核心研发团队，其成员以工程师为主，包括营销人员和企业负责人。 　　该研发团队以弹性的工作流程推进工作，针对研发过程中出现的问题随时召开现场会议讨论解决，每个人在这一过程中都必须展开跨专业领域的思考和整合。设计职能在这样的团队和流程中，也被覆盖到，最终产品的造型得到全新定