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中国OEM制造发展新逻辑 　　自2008年全球金融危机发生以来，世界经济复苏乏力，中国产业结构和技术结构转型升级遭遇瓶颈，许多OEM企业（或称中小企业、成长型企业）遭遇了“转型陷阱”。有的企业活力不足、动力衰竭，有的企业产品处于附加值和技术含量“双低”水平，甚至有一些企业主动放弃了“起家的实业和主业”，而开始“不务正业”。 　　导致这种转型陷阱的原因有很多方面。从企业层面来分析，主要原因在于：很多中小企业的战略不够成熟，企业的历史演进和战略逻辑不匹配。简言之，企业发展缺乏战略引领。中国OEM企业迫切需要一个战略定位和再定位的过程。在这个过程中，首先要回答一个关键问题，那就是，中国中小企业的学习标杆是谁？如何向标杆学习和学习什么？ 　　1985年，在德国成为世界最大的出口国之际，著名经济学家赫尔曼?西蒙 （Hermann Simon） 在哈佛商学院作演讲，有个听众问他：“德国为什么能成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？”他一时语塞。此后，西蒙开始潜心研究这个问题的答案。他发现，德国出口贸易主要得益于中小企业的贡献。这些企业平均年龄约61岁，大部分在二战后创立。这些企业的数量占德国企业总数的99%，就业人数占德国就业总数的70%。西蒙称这些中小企业为“隐形冠军企业 （Hidden Champions）”，它们是“德国制造”的主体，可以成为中国企业的标杆学习对象。 　　什么是“隐形冠军” 　　“隐形冠军”的概念是赫尔曼?西蒙在《来自德国“隐形冠军”的启示》（Lessons from Germany’s Midsize Giants） 一文中首次提出的。1997年，西蒙出版了《隐形冠军》专著，全面阐述了1992年至1997年间他对德国457家隐形冠军公司的研究。 　　从产出端口看，这些公司：占据其产品国际市场份额第一或第二的位置，或占据欧洲市场的第一位（很多公司市场份额达到70%以上，甚至90%以上）；年收入不超过10亿美元（此标准在过去20余年放宽，目前普遍认可的为30亿美元）；社会知名度低（和行业有关）。 　　从投入端口看，这些公司：大部分是中小企业或家族企业，没有错综复杂的股权和治理结构，管理更集权、更灵活；在较为稳定的市场竞争中，较少依赖市场潮流和繁荣的兴衰周期；经营业务比较单一，高度专业化而非多元化。 　　从专业视角审视，“隐形冠军”企业最为简单而准确的表述应该是“利基市场领袖”。利基市场 （Niche Market） 指高度专门化的需求市场。“领袖”的决定因素是什么呢？通过西蒙的问卷调查，德国企业给出了自己的解释（见表1）。 　　可以说，“隐形冠军”是一类企业，也是一种战略，一种发展模式。 　　比如，创建于1452年的Achenbach Buschhütten，具有561年历史，目前在全球铝板轮卷机市场上占有75%的份额。德国豪尼公司 （Hauni Maschinenbau AG） 生产的卷烟机在全球市场占有90%以上的份额，但烟草机械市场却在逐渐萎缩，于是公司将重心逐渐向造纸机械和机械加工工具等领域转移，新开辟的领域已占到总利润的40%以上。而SAP公司则一直关注客户的需求，不断升级其产品和服务以提供整体解决方案，在“和客户一起成长”的过程中丰富其运营内容。豪尼公司关注核心技术创造价值，而SAP则致力于为客户创造价值。正如西奥多?莱维特的观点，增长缓滞的原因并非行业衰退，而在于管理的失败；企业应遵循“以客户为导向”（customer-oriented） 的原则，组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。 　　聚焦战略 　　隐形冠军公司很“偏执”，专注于一个细分市场，崇尚专业化。通过专业化建立成本领先优势、差异化优势或两者兼得，但在地理市场上则并未细分，而是选择全球市场。 　　聚焦是从制定公司目标就开始的。这个目标可能是宽泛的，比如“成为行业领先者”；也可能是量化的具体的陈述，比如“在欧洲和亚洲市场取得销售总额的绝对领先”“成为30家最顶尖客户的供应商”。隐形冠军公司深谙“只干自己能干的事”这一道理，不会无故跨入不熟悉的行业，有时候甚至会主动选择细分市场。一旦他们选定某一产品或市场，则会几十年、几百年如一日地坚持耕耘，因为经常更换市场是不可能成为领先者的，“专家强于杂家”。 　　聚焦战略即是在延伸价值链的深度。价值链有广度和深度两个维度。广度包括开发多种产品或开拓不同市场；而深度则指一种产品的不同规格或一个小市场上的一揽子配套产品。隐形冠军都是在价值链深度上大做文章的行家里手。在西蒙的调研里，1/4隐形冠军公司的制造深度超过70%，远超过平均水平。 　　贴近客户 　　隐形冠军公司和客户的关系非常微妙。一方面，因为产品服务的专业性，公司对客户的依赖度非常高；另一方面，因为所供应产品和提供