建龙重工集团组织管理培训(5月28日).pptVIP

人事行政部 袁双成 2007年5月28日 1＞“1+1”的思考？ 目 录 人力资源体系框架 组织管理流程 组织设计 岗位设计及定员 权责划分 组织管理推进步骤 组织管理诊断 人力资源管理系统框架 人力资源体系框架 组织管理流程 组织设计 岗位设计及定员 权责划分 组织管理推进步骤 组织管理诊断 组织结构≠组织结构图 二、组织管理体系框架 要实现战略发展目标，建龙总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，导入中钢管理，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力 子公司定位 对价值流程进行分析并确定企业的主要工作和辅助工作 产销管理的核心： 客户导向：以订单为核心之产销作业流程 成果导向：以财会为核心之帐务结算体系 顺利运作业务流程之关键： 订单接受：数量、规格、价格、交期、产能…… 合约执行：进度、质量、数量、交期、成本…… 生产管理：排程、备料、生产指示、产线平衡、 设备可靠…… 生产操作：质量、成本、交期、安全、技术、 制程能力…… 成品储运：入库、出货、运输、结算…… 三、组织设计 组织设计基本原则 组织机构 组织模式 组织层级 协调方式 功能职责 组织编码 组织设计要考虑的问题 以公司的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构 从企业发展生命周期看，建龙钢铁目前处于企业生命周期的整合阶段，正向规范阶段迈进 2、组织机构 机构分类及定义 正式机构：公司组织正常运行设立的常规机构。 临时机构：某一阶段重点工作需要或推动某一项重要管理活动、企业新事业等发挥过渡性质设置的机构，工作任务结束机构即行取消。 专业委员会：跨部门、跨多专业横向协调，为提高效率和有效督导而设立的机构。机构性质为横向协调型，非垂直式管理。 组织机构设置 依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下： 控股公司根据业务按“公司－部—专业处—岗位”进行组织机构设计。 子公司职能处室按“公司－部门－专业处—专业室—岗位”进行组织机构设计。 子公司生产单位按“公司－部门－生产厂—作业区（综合管理室）—岗位”进行组织机构设计。 3、组织模式 4、组织层级 指挥系统和管理幅度 5、横向沟通协作方式（1） 横向沟通协作（2） 子公司组织机构标准模板 5、功能职责 子公司高层机构设置为总经理领导下设五大部门的负责制，职数配置为一正五副，分别是总经理、生产副总、经营副总、行政副总、财务副总、技术副总。总经理承接公司的整体战略，负责子公司的日常经营管理活动，五位副总分别负责生产部门、经营部门、行政部门、财务部门和技术部门。 部门（高层）职责 职能单位的关键职责 职能单位的职责定位（续） 生产单位的职责定位 机构变更模板 1、设置一、二级机构时申请报告应具备的内容 拟设机构的理由 拟设机构的名称和级别 拟设机构的职能 拟设机构的结构、设置岗位和人员配备数额 其它补充情况 2、设置专业委员会申请报告应具备的内容 成立目的 组织结构、职责分工 组织成员构成和来源 工作流程和工作方式 管理规定 其它补充情况 6、组织编码 组织编码规则 组织编码表 人力资源体系框架 组织管理体系框架 组织设计 岗位设计及定员 权责划分 组织管理推进步骤 基本定义 岗位设置及定员流程 根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责 例如，公司经营部门内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 正常生产期间，生产、营销是公司的主体，其余属于支持及辅助单位，主体部门与其它部门人力配置的比率，维持七比一。 力求减少管理部门用人，以不超过6%为限。（注：管理部门指子公司A、F部门） 依据人均吨钢500-600吨/人来设定用人标准。（唐山 440T/P,黑龙江500T/P） 为精简正式编制用人，劳务性及半技术工作尽量委由协力厂商办理。 岗位设置时须有充分工作量，职责划分明确，不重迭，不因人设事，配合业务需要增设、取消、重组岗位，以灵活调整运用。 为发挥专业人员的幕僚作用，逐步提高师级人员比例。（6-10%左右，中钢19%） 定员设置 定员分类 （1）正式定员，是正常完成各岗位工作职责需配备的人员数量和人员结构。 （2） 编外人员是指签订劳动合同未满一年的外聘专家、新入职未定岗的见习员、因历史遗留而未在岗人员，编外人员由人力资源部门统一管理。 岗位设置 组织编制模板 组织编制表说明 以现有的部门职责和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书 岗位说明书的应用 前言 组织管理体系框架 组织设计 岗位设计及定员 权责划分 组织管理推进步骤 组织管理体系 权责划分的原则 管理权限及其行使方式