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经销制模式下中小企业与经销商之间基于价值链博弈 　　市场竞争的日趋激烈，对厂家和经销商提出了更高的要求，特别对于中小企业来说，必须根据实际情况，调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，同时，经销商也可以完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，建立起新型的厂商合作关系。 　　一、恰当的产品组合是营销价值链增值的基础 　　对于中小企业来说，产品同知名品牌厂家的产品相比，价格透明度较低，能够吸引经销商的因素之一就是产品价格体系合理，产品有很高的利润空间，容易调动渠道成员的经营积极性。而对于经销商来说，正是想寻找这样的一个产品，提高经营利润。 所以，本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展又能够满足经销商经营需要的一种产品。 　　在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。但是在实际操作中，由于多方面的原因，容易出现以下典型问题： 　　（一）中小企业缺乏一定的技术实力和资金实力，没有技术人员，没有足够的经费进行新品开发市场调研，在产品开发上往往是以模仿为主，缺乏创新 　　这个问题的解决，厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。 　　（二）厂家盲目开发产品，没有规划，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争 　　在最近几年，福建的一家食品企业一直是依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作的，往往一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，影响了经营信心。这个问题的解决，主要需要厂家要对产品线有一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色，将公司的产品分为以下三类：主攻、形象产品或利润产品；补充性产品。 在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出???种产品的最大作用。 　　二、政策驱动是营销价值链增值的现实选择 　　中小企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，发挥经销商的优势？制定合理的销售政策是厂商合作中实现营销价值链增值的现实选择，充分利用渠道的推力提高销售业绩。 本文重点阐述各个环节实际操作中容易出现的问题，同时也提出相应的建议。 　　（一） 区域拓展环节 　　1.经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场，而不愿意拓展基础薄弱的市场，市场开发不均衡 　　针对这样的区域，总体上要以经销商的下游客户为基础，厂家销售人员协助经销商固化下游客户，应该从以下方面着手：厂家可以派驻一些区域经理，跟随经销商的业务人员拜访各下游客户，分析每个客户的情况，选择适合的客户固化为厂家固定的分销商，一般一个区域市场只选择一家分销商，负责对这个市场的运作，并做好日常销售拜访服务工作，引导经销商的市场行为，确保市场的均衡发展。 　　2.市场开发前期，经销商惟利是图，经常利用厂家初期管理的不规范，发生串货行为 　　对于此况，厂家一定要制定相关的处理政策，严加管理，如收取保证金、罚款、取消经销资格等。一般的厂家认为，在市场开发初期，串货现象有利于快速覆盖空白市场，不会影响整体市场秩序，等市场稳定后再强加管理，这种想法是错误的。一旦出现这样的现象，在以后的市场运作中，经销商就认为厂家管理不规范，就会影响经销商的信心。 　　3.渠道推力不足，经销商不愿意推广新品 　　厂家可以设计一定的进货坎级刺激政策，给予更多的物料支持，对其下游分销商采取高额搭赠，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货，同时，签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。 厂家制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。 　　（二） 终端覆盖环节 　　1.厂家要求产品全面覆盖 　　这种做法其现实意义并不大，终端覆盖不在于数量多少，而在于覆盖的产出必须有效，实现利润。例如，对于很多食品企业，学校、车站、旅游网点因为成交率高，终端零售利润相对较高，网点的覆盖对于企业的销售往往能够产生现实意义。 　　按传统的分法，目前市场上有八大业态之分，而不同的业态的终端门店对于产品等的要求也是不一样的，盲目地进行终端覆盖，即便能够在前期被终端接受，也往往不能产生预期销量，一旦操作不当，甚至给企业的后期跟进造成负面影响。再者，以一个人口规模200万的内陆中等城市来看，其拥有的终端数量可能超过2万家，其被完全覆盖的成本之高，也非一般的中小型企业可以承受，即便强行