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别过度取悦顾客 文章作者：马修．迪克森 凯伦．傅利曼 尼古拉斯．托曼 企业必须「取悦」顾客，这个观念已根深柢固，因此经理人极少加以省思。但你不妨自问：有多少人是因为一家公司的服务超乎预期地好而惠顾？你大概可以想到少数几个例子，例如，某位旅客因某家饭店某位员工服务特别贴心，结果成了常客。但你大概无法举出很多例子。 再问自己：有多少人会因一家公司服务恶劣而不再光顾？几乎所有人都这样。消费者会唾弃那些遗失他们行李的航空公司、技术人员做事拖拖拉拉的有线电视公司、客服中心电话永远忙线中的移动电话服务公司，以及不明白「急件」意思的干洗店。 相对于奖励优质服务，消费者显然有更强的冲动要惩罚劣质服务，这个现象，充分显现在大多数公司的两大客户服务管道上，就是电话服务与自助式服务。我们的研究显示，就这两种服务方式而言，顾客忠诚度主要取决于企业执行基本、甚至是最简单的服务时，表现是否出色，而不是服务如何令人赞叹。但大多数公司忽略了这一点，因此浪费了许多投资，同时流失顾客，损失不菲。 为了分析客户服务与忠诚度的关联，企业执行委员会公司（Corporate Executive Board）旗下的顾客联系协会（Customer Contact Council）做了一项研究，访问超过75,000名消费者，他们都曾透过电话与客服中心人员互动，或是曾使用自助式服务管道，像是网页、语音系统、在线对话与电子邮件。我们还跟世界各地大企业的客户服务主管，做了数百次的结构式访谈（细节见边栏：「关于这项研究」）。我们的研究，处理以下三个问题： ■客户服务对客户忠诚度有多重要？ ■哪些客服行动可增进客户忠诚度，哪些不能？ ■企业可在不增加客服成本的情况下，增进顾客忠诚度吗？ 我们的研究有两项关键发现，对所有企业的客服策略都有参考价值。首先，取悦顾客无法建立顾客忠诚度；节省顾客的力气，让他们轻松解决问题，对建立忠诚度才大有帮助。第二，根据这一洞见审慎采取行动，有助于改善客户服务、降低客服成本，减少流失顾客。 卖力过了头 传统观念认为，消费者会对服务超乎预期的公司比较忠心。但我们的研究显示，与简单满足顾客的需求相比，在服务过程中超越顾客期望（譬如让顾客退款、赠送商品，或是免费提供快速送货等服务），只能令顾客稍微更忠诚一些。 对新掌管服务部门的主管来说，这项发现是一个警讯。哪一个客服中心的墙上，没贴着顾客寄来的信或电子邮件，表扬客服人员热心提供超乎预期的服务？我们访问的一百位客服主管，就有89位表示，他们的主要策略，正是超越顾客期望。尽管这些业者为此费心费力，付出庞大成本，但高达 84％的顾客告诉我们，在最近一次服务体验中，企业的表现并未超越他们的期望。 企业如此重视超越顾客期望，是因为高达80％的客服组织以顾客满意度（customer satisfaction, CSAT）分数，为评估顾客体验的首要指标。经理人通常假定，对服务愈满意的顾客，对公司愈忠心。但跟先前的研究者一样（最著名的是弗瑞德．雷克海〔Fred Reichheld〕），我们发现，满意度跟忠诚度之间的关系薄弱。我们的研究发现，「满意的」顾客，有20％表示打算不再惠顾；而「不满意的」顾客，则有 28％打算继续惠顾。 更惨的是：客户服务虽然对提升顾客忠诚度作用不大，但做得不好还是可能大大损害顾客忠诚度，而且实际上后者的确常发生。每一次服务结束时，顾客接下来对企业不忠心的可能性，是忠心的四倍。 换个方式看，我们可以想象有两个派饼，一个包含促成顾客忠心的要素，另一个包含导致顾客不忠心的要素。忠心派有很大一部分是产品质量与品牌，服务占相当小一部分。但在不忠心派中，服务却占很大一部分。我们光顾一家公司，是因为公司提供的产品有优良的质量、很高的价值，或者是品牌诱人。我们唾弃一家公司，往往是因为客户服务令人失望。 给客户方便 回到我们研究的关键发现：就服务而言，企业能留住顾客，主要是靠快速、便捷地协助顾客解决他们的问题。明白这一点，就能根本改变客户服务的焦点。以便利客户为服务重心，不仅可能产生极大的启发作用，甚至可能释放客服组织的潜力；尤其对那些一直不太懂得如何取悦顾客的公司来说，更是如此。要求第一线客服人员超越顾客期望，很容易会制造混淆、浪费时间与气力，造成高昂的馈赠成本。但要求他们「让客户方便」，则可让他们有稳当的行动基础。 「让客户方便」的确切意思是什么呢？很简单，就是除去顾客必须克服的障碍。我们发现，消费者对服务互动有多项常见的不满，其中三项跟顾客必须花费的力气明确相关。顾客很讨厌以下三件事：为了解决一个问题，必须多次联系一家公司，或是被多次转介给不同单位；必须一再重复说明同样的数据；必须转换服务管道，例如，试图透过网站解决问题但失败，必须改为打电话。我们访问的消费者中，表示遭遇这类问题的比率超过一半。企业可以减少这