业务流程再造PR(科技大学).pptVIP

再造前的业务流程 （３）是由商务惯例部根据顾客的实际要求，修订标准贷款合同。商务惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附于贷款申请表格。着贷款申请表格送到第四个环节； （４）请核价员确定贷款利率。核价员的工作是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文件一起让人送到文秘科； （５）一位行政主管把所有信息汇总，写成一封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。 办公室接话员 信贷部 商业惯例部 核价员 行政主管 销售员 改造前的流程 这个流程的时间太长 这大体上是ＩＢＭ信贷公司业务运作的流程。这个流程一般要６天，最长达１４天，才能完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这６天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了。 利用信息技术实现办公自动化 有人主张，可以利用信息技术使ＩＢＭ公司的办公达到自动化程度，把它五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，肯定可以节省１０％的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全始终同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大问题。 设一个控制台 有人设想设一个控制台，让各部门办完一道手续后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。答复销售员的询问，十分方便了，完全可以说清楚贷款办到什么程度了，但是整体办案的速度却增加了时间。 实际调研 ＩＢＭ信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要９０分钟，比平均６天不知要快多少。 实际调研 经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的“歇手”上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。 他们原以为问题主要是因为各部门之间的信息流通速度问题，怎样才能使流通速度快一些，现在发现若是使用信息技术，其可能带来的变化要大得多： 取消各个专门部门 不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“通才办案员”从头办到底，信息不必到处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料与工具手段。 销售员 通才办事员 数据库 改造后的流程 惠普公司的原材料采购业务流程再造 再造前的两难：? ＨＰ公司在原材料的采购方面一直放权给下面，各事业部在采购方面完全自主，他们最清楚自己需要什么。各事业部采购自家所需的物资，具有较强的灵活性，能做到量体裁衣，称心如意。但是对总公司来说，控制度减少，而且规模经济的效应没有了。 如果集中采购，总公司出面可以因数量大而压价，估计每年可因此减少损失５０００万至１亿美元。但是结果会带来一对令人头痛的难题：官僚作风和麻木不仁。 再造后的流程 总公司与各事业部使用同一个采购软件系统。各事业部照旧订自己的贷，不过要求各单位使用标准采购系统。这些系统把数据即时送往新的数据库，最后由公司采购部掌握全公司情况。采购部代表公司与供应商谈判，签订总合同，经济的效应能够充分发挥，而在执行合同时，各单位根据数据库的信息很容易能够找到供应商，下订单。惠普公司利用新技术圆满解决了“数量大，折扣多”（集权）与“因地制宜，满足需要”（分权）两者之间的矛盾。 再造的条件 １、顾客、竞争与变化 顾客：消息灵通、百般受宠、挑剔讲究、需求饱和 竞争：成熟市场、淘汰率高、竞争无定律，规则常有常新、 技术进步改变着竞争的性质。 ２、信息技术的进步 公司再造所引发的变化 １、人员 高度分工的专业化人员向通才办事员转变 有利于人的全面发展，解决了总是干一种事所给人带来的厌倦 对人的教育与职业准备提出了挑战 ?２、组织结构 向扁平化方向发展 ３、权力转移 向下层转移 再造的方法 １、人? （１）领头人 品质：远见＋沟通＋狠下决心 手段：明确给出信号、重在表现、考评与奖励 总起来讲：发起再造、把再造搞起来、创造良好的环境 （２）流程主管 资深经理人员，公司过去是按职能部门运作的，流程分散在各部门，现在要改造，就需要有很有能力的流程主管。 （３）再造小组 包括局内人与局外人 ?（４）再造总协调 （相当于再造领头人的参谋长或者办公室主任） ? 再造的方法 选择标准： （１）问题严重、机能失调或者失灵的业务流程 （２）流程本身举足轻重，对顾客产生的影响巨大 （３）切实可行、可操作性强的流程 一般来说，范围小、涉及的组织单位少，所需的资源少，则项目启动成功的可能性就比较大。在估计可行性大小时，