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论建筑企业项目经理规范管理 　　摘要：当前我国建筑类企业效益低下存在诸多诱因。本文以建筑企业项目经理在建筑企业的地位与作用为切入点，从项目质量规范化管理、成本规范化管理以及施工现场标准化管理等角度探讨了项目经理规范化管理方式。 　　关键词：建筑企业；项目经理；规范管理 　　中图分类号：C29 文献标识码：A 　　随着我国建筑业企业和建设管理体制改革的不断深化,其生产方式和组织机构也发生了深刻的变化。以施工项目管理为核心的经营管理体制已基本形成,普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制,形成了较完善的经营管理体系。施工项目是建筑业企业面向建筑市场的窗口,施工项目管理是企业管理的基础。而实施项目施工的项目经理(建造师)则是整个项目实施管理的全面责任人。项目经理对工程项目进行规划化管理，决定着施工企业经营效果的好坏,影响着企业的效益。 　　建筑企业效益低下之原因探析 　　国内建筑企业自上世纪80年开始推行项目法施工,经过20多年的实践,取得了一定的成绩,但也有不少值得改进和提高的地方。纵观建筑企业20多年来项目法施工的发展史,企业与企业、项目与项目以及项目经理与项目经理之间管理的水平差异很大,使得企业/项目利润最大化的目标难以实现。不同的企业对项目管理的力度存在差异,有的单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理没有时间和精力去理会,最后造成项目管理不到位,效益方面该多赚的少赚了,不该亏损的亏损了。不同的项目,其组织机构也不一样,有的项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。不同的项目经理,对自己责、权、利的理解也不一样,有的只强调自己的权力和利益,对自己应尽的责任知之甚少。 　　(一)建筑企业领导层认识误区 　　部分建筑企业的领导片面追求经营额,一味强调企业产值盘子的大小,重经营轻管理,导致了本来投标价格就不高的项目由于管理上的疏忽,项目亏损加大。有的企业领导甚至认为,任务接下来了,干不干得好,那是项目经理的事,项目执行过程中缺乏监督和控制。 　　(二)建筑企业制度欠缺规范 　　当前多数建筑企业并未以竞争机制实现项目经理的选派。多数项??经理在承担项目任务前，对项目的情况知之甚少,完全由领导指派,导致项目管理达不到预期的目标。同时，项目经理缺少项目团队的选择权，多数仍由领导在确定项目经理的人选后在选派团队成员，导致项目团队互不熟悉、勉强成型。此外，某些建筑企业领导出于节约设备成本考虑，强制项目按照企业内部的租赁价格租用企业陈旧设备，增加了项目的成本开支。 　　(三)建筑企业项目经理自身存在不足 　　当前建筑企业的项目经理主要表现出如下不足：一是项目经理项目管理经验欠缺，往往在项目管理过程中没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或工序,致使各部门或各工序不能协调发展；二是项目经理过于集权,没有发挥项目团队群策群力，最终造成项目决策失误；三是项目进展到后期,效益情况基本明朗,往往是效益好时,不顾企业的各项规定乱发奖金;效益不好时,不是积极寻找各种降本增效的办法,而是消极对待,听之任之。 　　要解决上述问题，必须明确项目经理在项目管理中的地位和作用，方能实现规范化的项目管理。 　　建筑企业项目经理的地位与作用 　　项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人,是关乎项目成败的核心人物,同时也是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。成功的项目应该:一是在确保安全和质量的前提下,完成每一个节点目标,实现合同履约率100%,让顾客感到高度满意;二是降本增效,使项目的利润最大,为企业的可持续发展添砖加瓦;三是按照国家的法律和企业章程的要求,使项目的员工个人收益最大化。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,居于核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 　　三、建筑企业项目经理的规范化管理方式 　　（一）项目质量规范化管理。项目经理要按照制定的方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。同时，项目经理必须牵头做好项目管理思路、项目管理纲要、项目资源（人力、机械设备、资金等）计划、项目风险评估和各项应对措施等策划。项目施工技术方案的优