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浅谈建筑领域工程项目管理模式 　　摘要：建筑工程项目管理模式的选择对建筑工程项目而言是十分重要，尤其在规模大、参与方多的项目中，项目管理模式的合理化能保障项目的有效进行。工程项目管理模式应做到合理调配资源，进一步的明确各级人员的责任，充分的调动项目参与者的积极性和主观的能动性，以提高工程项目的社会效益和经济效益。 　　关键词：建筑领域 工程项目 管理模式 　　 中图分类号：TU198 文献标识码：A 　　 　　在促进项目建设时，建设项目主体的业主要和相关主体进行必要的信息交流，从而进行决策，这是一种典型的建设项目的基本流程。然而近年来社会、经济环境的复杂化，建设项目形态的多样化，设计和施工技术的专业化，开发规模的扩大化，很多与工程项目相关的关系主体以各种各样的角色和作用加入到工程项目的建设中来。因此仅由工程项目的主体来管理和促进工程项目的建设并对建设流程进行控制会变得相当困难。 　　从项目开发主体的立场出发，工程管理针对这类建设项目，对工程项目的各种要素进行进行调整和管理，而明确承担此项目任务的工程项目管理者。工程管理活动是对工程项目的项目计划、工期安排、成本、质量和信息进行综合管理，确保建设成本和过程的透明性，在节省费用和时间的同时建造出更好的大工程项目，为此工程管理必不可少。在此就参与建设工程成员的作用和关系，通过典型的建设工程流程加以描述，然后对其中有关工程管理的定位和活动进行思考。 　　 在建筑与项目的开发中，为了顺利的促进建设项目的进行，要认真整理与基地和设施相关的各种信息的主体，使建设项目能按照预期目标实现。从建筑工程项目管理的角度，阐述较常见的几种项目管理模式进行探讨。 　　一、项目管理的模式 　　1、工程任务由集团公司洽谈，接收项目后由项目部具体实施，但集团公司对项目实行人、财，物的直接管理。 　　2、由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。其中可能出现项目部无垫资及担保能力的情况，可以经风险评估后，项目部以资产作为抵压， 　　以获取集团公司资金支持来维持项目的运行。 　　3、联营工程。由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。集团公司不承担资金担保。 　　前两种模式的项目，集团公司可采取垂直管理的办法，即集团公司面向具体的工程项目从采购、专业分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理方面全面行使管理职能。采用第一、第二种项目的管理模式的企业，应该加强对项目的质量、工期、安全等方面的工作，全程跟踪、严格监管。同时材料分包应建立合理的招标机制。此外资金使用需要严格进行监督管理，以保证工程款概不挪作他用。 　　 第三个模式的项目，集团公司对该项目的质量、安全、工期、采购、分包、预结算、财务等方面的工作实行监督管理指导，定期或不定期对工地实行综合检查指导，检查情况及意见及时反馈监督整改，对项目部的各项工作提供服务。对于第三种模式的项目，集团公司加强两个方面应管理和控制，首先强化项目评审制度，在项目合同签订前，由相关部门根据项目合同条件进行初步评审后报集团公司风险评估小组评估完毕后，方可纳入集团公司进行管理。其次是本着对双方负责的态度，加强中间过程的管控力度。这三种管理模式从管理原则上讲，都是由项目经理对所承担的工程任务独立核算、自负盈亏、包干上缴、亏损自补。 　　二、我国建筑工程项目管理模式状况的分析 　　1、建筑工程项目管理模式状况。 　　 建筑项目管理中，最明显的就是没有较为合理的管理模式。管理模式中依然存有较强的计划经济现象，不能较好的实施科学、合理的管理措施。不注重对工程项目进行总体规划，并且所制定的项目计划没有科学性、可行性，与实际操作不相符。同时在遇到新型项目时，不能作出正确决策，只是根据自己的主观臆断，不能制定正确的施工措施。建筑企业内部不重视对项目控制工作，缺乏相应的控制体系。同时施工检查代替了大部分的项目控制工作，而检查工作只是在工程项目完工后才进行，也就是只实施事后控制，而不重视对事前、事中应该实施的控制工作。并且对于进行检查后所得出的结果，不采用量化计算，也不进行统计学分析，只是进行定性判断。 　　 建筑企业通常采用大批量集中型的方式对施工材料进行购买。同时在购买的过程中只是与供货商进行临时的联系，双方之间的合作缺乏稳定性，也只是短暂合作。此外这样的采购方式没有充分的灵活性，所需材料进行大量、一次性购买，不仅不利于资金的流通，同时还占用了场地。而对于零星材料进行采购时，不仅浪费时间，还提高采购的成本。 　　2、施工队伍的整体的素质。 　　 建筑工程项目实施的过程中，施工队伍的整体素质不够高，同时也没有较为合理的结构层次。其一是工作人员中受过高等教育的不多，并且其学历也不高。其二是建筑企业对懂技术的人员较为重视，而缺乏对