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慧眼识专才 企业需要新的方法挖掘出不为人知的专才 Michael Idinopulos, Lee Kempler 本文译自 Do you know who your experts are 麦肯锡季刊, 2003年第4季 企业需要新的方法挖掘出不为人知的专才。专业人才可能很难找到，即便是花费数百万美元网罗世界级人才的大企业也难逃这样的命运。一家生技公司的项目经理便有着这样的经验：「项目刚开始时，我们需要熟知某种特殊蛋白质的专家。我们花了好几个礼拜──打电话给人事部、透过熟人打听、翻遍人事档案。最后，我们的结论是：没有这种人才。三天后，我在电梯里向同事抱怨这件事，身旁一位女性转头向我说：『我的博士论文就是以这种蛋白质为题。你想知道什么？』」这种毫无效率、到处碰运气的做法绝不是运用企业资源的典范。项目经理不会在电梯里拣到现金、店长不会坐在店里思索存货的下落、IT经理也不会一间间办公室去清点多余的计算机终端机。毕竟企业是要依循一套完善的流程，将资源（现金、存货、设备）分配给所需的人。但人才的配置就未必如此。有的公司甚至不需要正式的流程来分配资源。对于组织结构较简单的小公司，非正式的社会网络就足以有效地将专门人才与需求者接上线。各部门「互通有无」在这些公司是司空见惯的事。「如果我需要帮忙，我知道要找谁。」但这种靠个人关系找人才的日子可能已经结束了。并购、扩张、全球化以及人员流动，无一不会削减非正式社会网络的作用。因此许多企业不愿再仰赖到处碰运气的做法来决定专业人才的交流。包括英国石油和IBM在内，有愈来愈多企业开始以更有系统的方式寻求并利用专才，以免生产力下跌、上市时间延迟、或竞争力遭到撼动。然而这些公司却一直未能找到一个最完美的方案。直到最近，企业仍依赖两种传统方式搜罗专才：纪录内部人才和建立专长数据库，但其成效皆十分有限。书面文件只能反映一个人的部分专长，而专长数据库也往往流于分类不当，导致其资料一开始就不合时宜。（某家大型高科技公司耗资数千万美元开发出最先进的专才入口网站，但却很少使用，更新的次数更是寥寥无几。）现在有一项新的解决方法将改变这一切。一般公司其实已经有追踪员工学经历的做法──包括他们参与过的项目、写过的论文、在学校修过的课等。公司可以利用搜寻技术挖掘出这些信息，用人才库或静态资料所做不到的方式，找出公司内部的专业人才。如果公司的资料系统允许的话，此一解决方案的成本其实很低，而且执行起来相当简单。背景资料专业人才难寻，主要是因为专业知识不是三言两语就交代得清。如果公司内八竿子打不着的部门同事问你的专长何在，你会如何响应？你可能会很笼统地回答「市场研究」或「临床设计」。但如果问的人是你隔壁桌的同事，你可能会回答的更精确，告诉他你在市场研究中的专长领域，或是曾经手过的临床实验。对来自国外的同事，你的答案可能带有地方性特色；如果是本地人，你可能会以产品为主说明你的专长。这是因为「你有什么专长？」这个问题的答案，要视问的人以及问的理由而定。这个问题本身就太过抽象，难以引出实质的回答。有专业知识需求的人，往往是为了在特殊情况下解决特定问题。资金、存货、设备的质量不会改变，但专长的定义却会因人事时地而有所不同。因此专业知识是一种相当难定位的资产。此外，在大多数的情况下，寻找专业人才并不是要找出某一主题的世界级权威，而是要找出刚好能解决特定情况及特殊需求的人，之前那家生技公司就是一个例子。有时公司所需要的专长可能相当狭隘──也许是曾在某特定地区推出过产品的人，或是曾为某个潜在客户服务过的人。这种专长对公司而言可能是最宝贵的，但也常是最不容易发现的，因为具有这类经验的人并不认为这是自己的专长。诸如此类的背景资料使得许多专长数据库无法充分发挥效用。这些数据库并不考虑员工之所以具备某项专长的背景资料，只言简易赅地纪录其专长领域。这种概要式的数据库有其优点──特别是在专业人才不多的小公司，非正式的社会网络正可以补其不足之处。但是对于员工动辄上万的大企业而言，就很难凭着简短的摘要在公司内部搜罗出大量具有特殊背景的专才。因此企业必须根据不同的情境与背景，界定其所需的专才。要怎么做呢？行动胜于空谈在对内搜寻专业人才的过程中，我们要看的不是个人对自己的评价，而是众人对他们的口碑。在此不妨以一个类似的过程为例：征才。企业之所以要征才，乃源于特定的组织需求，因此也同样是受限于特定的情境。企业在征才时通常先迅速扫描应征者的履历表，看看是否有符合其工作需求之处。通过第一轮的应征者须经过更主观的评选过程，也就是面试和工作经历查证（reference check），让公司更完整地了解应征者的经历是否符合其特定需求。在其它条件（基本资历、薪资要求、与公司文化的兼容性）都相等的情况下，具有相关工作经验的应征者较有可