关于长板凳计划的思考.docVIP

关于长板凳的思考： 从我第一次参加黄埔培训开始，总感觉企业的培训少了点什么。可是少什么呢？一直没有想到合适方式去改善，最近一段时间，我想到了问题的本质：黄埔培训解决的是人的“工作态度”这个是态度层面。但是，培训有三个层面：知识，技能、态度。目前宏昌员工最缺少的是什么？是态度？还是技能？还是知识？基层员工缺少的是什么？中层干部缺的是什么？ 其实，从最基本的层面上来看，没有人去做“技能”的培训。认为员工就应该会，其实并不是这样的。以现在的情况来看，4r表格依然存在的问题：举例来说，表格中的换行，4R执行两年了，有的人会，有的人不会。可是两年过去了，还是有的人会有的人不会。为什么呢？这样的例子可能很多。怎样解决呢？ 关于知识的培训，这个层面是靠每个人自己的知识积累，靠自己去学习。 而对于技能方面的培训呢？则需要“师父”带“徒弟”的一对一的责任制度。 此种方式可以 1、利用内部人培养内部人 2、使整体员工的技能水平上升到更高的台阶 3、利用师父徒弟关系建立长板凳计划，徒弟岗位调动，师父可以临时接管。师父调动岗位，师父的师父可以临时接管。或者是徒弟可以临时接管。 4、师父和徒弟本身就是一个相互监督关系 考核方式： 公司考核徒弟，徒弟的成绩影响师父绩效， 凡是带徒弟的员工，都有一份“劳务费”劳务费构成（固定40%+浮动60%）浮动部分与徒弟的考核成绩决定 徒弟的考核，徒弟跟师父三个月，而后考核学习成绩（主要是工作技能的考核） 将考核表统计存档，就可以知道每个员工会什么不会什么。进而为用人和选人提供了依据。 说明： 下文的文章本身没有什么，但是通过这个文章中的部分语句却可以看出很多有价值的信息。具体内容用红线标出了。 没有有效的督导，就没有真正的连锁 时间：夏日的一个早晨7：20；地点：一家麦当劳餐厅；天气：室外温度已达到27，没有一丝风，天气预报说这一周持续高温。店规：为保证服务品质和纯正的“可口可乐”汽水口感，麦当劳的饮料机每天都要做校准调校；奶昔岗位是麦当劳的基本工作站，操作奶昔机的工作人员应当是通过了该岗位S．O．C(Station Observation Checklist，即岗位观察检查表)的熟练员工店经理8：30来上班。出现问题：连续几天炎热天气，应当是冷饮销售的旺季。但督导员却通过数据分析发现辖区一家餐厅里，饮料类销售额这些天没有明显提升；或者说，与其他几家餐厅相比，该店饮料销售额的提升速度太慢了!饮料在其总营业额中的占比例也远不及其他餐厅。今天，督导员一早就到这家餐厅巡视，以期找出症结所在。现场摸底： 督导站在柜台外，店员并没有注意到他的出现，仍各自忙碌着自己的工作。督导专注地看着店员给顾客打饮料的操作，一切都很正常。忽然，他发现身边三位顾客手里的奶昔有一些“异样”一一里面似乎装得过满，盖盖子都很费力。督导决定多了解一些情况，于是走到柜台前，买了一杯“可乐”和一杯“芬达”，坐在离柜台不远的地方，一边“品尝”一边观察奶昔岗位的工作状况。两个问题有了眉目!督导明显感到：可乐口感有点儿淡，芬达也一样，甚至淡到能感到碳酸水的“涩味”!饮料不好喝，销量怎么能上去?顾客就是拿钱来投票的!问题应当出在饮料机上，一定是每天的调校工作出现了漏洞。而奶昔嘛，半个小时过去了，所有顾客拿到的都是“超级满”，基本可以排除员工“谋私”的可能，应当是培训不到位的原因。解决问题：督导马上找来负责早晨开店的员工组长询问。果然，饮料机已经近一周没有调校了，原因是调校量杯摔坏了，订货一直没到。听到这里，督导立即打电话给邻近的门店请求协助。店经理这时赶到了。不一会，饮料机调好了。店经理看着督导，不知是感激还是羞愧，只说了一句：我知错了!督导对他说：影响几天的销量事小，砸了我们的牌子，那才无法弥补。随后督导和店经理一道开始调查奶昔问题。督导对那位管理奶昔机的员工说：早晨奶昔机工作量小，产品比较稠，打得太满就使顾客饮用困难，服务品质就要打折扣；同时这样的装杯量，相当于每5杯就浪费了1杯，损失很大。员工解释说：这个工作站他刚学习了一天，负责他的训练员生病了，没人带他。二话没说，督导又手把手地教上了：“放好纸杯在机器托盘上，以60度角目视纸杯中的刻度，拉下手柄……”几次标准操作后，员工已能熟练地操作奶昔机了。接下来，督导和店经理一起交流了当天发生的事情。在培训、排班、沟通等方面，店经理接受了一次全面的教育，他说，他很感谢督导的帮助。点评：连锁网点覆盖面广，各店经营相对独立，要使其平衡发展、协调配合，督导员的作用不可或缺。 从本案例，可以得出这样几条督导的特性：督导最基本的工作方式就是：有计划、有重点地进行巡视，及时发现问题，现场解决问题，督导本身必须是店面各岗位技术的多面手和熟练工，而且要和其他人分享自己的成功经验，尽力将技能和经验传授给他人，让别人工作得和自己一样出