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简易绝不简单 ——TOC 整体思维应用 什么是TOC? Theory of Constraints(TOC）： 基于系统的方法; 提供一整套组织管理和改善的整体解决方案; 关注和管理少数的制约因素; 并提供工具促使系统的其他环节同步协调; 以达成整体业绩的突破性改善; 实施TOC可期望的改进： 1、新产品项目开发周期压缩1/4以上； 2、四至六个月内生产有效产出增加30%， 生产 周期压缩40%以上， 同时准时交货率达到99% 以上； 3、四至六个月内半成品库存压缩为原来的50%以下。 4、库存周转次数增加3~6倍（VMI 和供应链管理项目） 5、建立利润倍增机制 一个著名企业的故事 “无解”的沖突圖 TOC五步法的应用 识别系统的制约 决定如何挖尽制约环节的潜力 迁就 松绑 回到第一步 均衡的代价是什幺？ 本来C环节是产能最小的环节， 它制约了整个公司的产出； 为了实现均衡， 就必须调整A\B\D\E各环节的产能，使他们与C环节的产能一致； 均衡的代价是： 1、 当A或B环节存在任何的异常时，C环节 就会停下来！ 2、D或E环节出现任何问题， 则C的产出就被堆积在工厂内，成为库存，这是为了均衡， C还是不得不停下来！ 已经实施了lean，还能怎么改善？ 只要保证瓶颈工序不停顿，产能还能提升20%以上！ 表面的“均衡”是一个低效率的工厂！ 工厂改善空间在哪里？ 瓶颈在哪里？ 存在以下浪费瓶颈工序的产能的情况吗？ 1）加工前工序不良品； ? % 2）本工序出现不合格和返工； ? % 3）工间休息和午休； ? % 4）待料和待上工序半成品； ? % 5）机修因忙于修其它机械， 等待维修； ? % 6）工艺、工装夹具问题 …… 投资回报—— 一个真实的例子 是否亏本销售？ A公司销售产值一亿元，亏200万元，目前有20% 的产能过剩，在其他细分市场公司能以低于原价30% 的价格出售剩余产能生产的产品，公司产品生产所需的原材料等可变成本是目前销售价格的40%。 公司是否应该以低于原价30% 的价格销售剩余产能生产的产品呢？ 传统衡量决策 按原价销售全部产能， 销售额=100M/0.8=125M 销售利润率=[125100+2）]/102=22.5% 折价后销售利润率 =(125x70%-102)/102= -14% 亏本！ 不能卖！公司依然亏200万 有效产出衡量决策 按目前价销售剩余产能计算， 产值=125-100 =25M 折价后销售20%产能， 销售额=25x70%=17.5M 增加有效产出=17.5-25x40%=7.5M 公司利润=7.5-2=5.5M 赚了！ QA Philiplee@126.com * 主讲人： 李祖柄 Philip Lee Philiplee@126.com 任何系统都有一个目标. 任何系统都期望改善其绩效表现 任何系统的绩效都被系统的制约因素所限制 因此，为了取得系统更好的绩效，我们需要关注系统的制约因素 TOC系统思维 TOC Part 1 5 步法 Part 2 思维工具 Part 3 有效产出衡量体系 Part 4 TOC 通用解决方案 Part 5 6 个与IT有关的问题 识别系统的制约 决定如何挖尽制约环节的潜力 迁就 松绑 回到第一步 以冲突图表达不良效应 现况图 (CRT) 构建核心冲突 (CCC) 未来图 (FRT) 负面分支 (NBR) 条件图 (PRT) 转移图 (TrT) 战略与战术树(ST) 有效产出 (T): T=S-VC 投资 (I): 运营费用 (OE): 净利润 (NP) = T – OE 投资回报 (ROI) = NP/I 生产运营 – Drum-Buffer-Rope 财务 – Throughput Acct. 项目管理 – Critical Chain 物流配送 – Pull Replenishment 市场– “Mafia” offers 销售 – “Buy-in” Process 人员管理 – “Empowerment” 战略 – “1+4x4 process（可行愿景）” IT的威力？是什么因素降低了IT的威力? 是什么规条导致这些因素的存在? 我们应遵循什么新的原则? 根据规则的变化，IT需要做什么变革?