集团供应管理咨询方法论与案例.ppt

金蝶软件（中国）有限公司 咨询事业部 孟庆鑫 集团供应管理咨询方法论与案例 目录 集团供应链咨询产品简介 集团供应链咨询产品简介 应用业务背景 方法论体系 集团供应管理咨询方法论与案例 集团供应链咨询产品简介——集团供应链管理架构 集团供应链重组 （组织、流程、绩效） 集团供应链技术 （库存控制、预测、延迟、并行） 　　集团供应链信息化 集团供应链战略 集团公司战略 集团供应链管理咨询业务范围 集团供应链管理咨询产品的应用业务背景 领域 现状 问题诊断 适用的咨询 企业兼并、重组 集团与同行业、上游、下游的企业并购、重组后仍然各自独立或者相对独立运营日常业务 没有从供应链角度考虑集团的组织结构设计 集团供应链计划没有根据并购、重组的资源进行调整 没有充分发挥企业并购后的规模效应 集团的物流网络缺乏有效的优化整合 集团客户资源没有有效利用 供应链整体咨询 组织架构 集团组织架构重大调整 没有明晰的供应链战略指导 集团（分子公司、事业部）组织结构仍然存在不合理现象，相关部门、岗位职责不清晰 集团（分子公司、事业部）集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高 集团供应链领域存在管控风险 集团供应链领域考核机制不完善 供应链整体咨询 总体 集团缺乏有效的供应链管理，各相关部门重复工作多、开展局部优化、各自为政 没有明晰的供应链战略指导 集团（分子公司、事业部）相关部门、岗位职责不清晰 集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高 集团供应链领域存在管控风险 集团供应链领域考核机制不完善 供应链整体咨询 集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续一） 咨询领域 解决企业存在的典型问题 供应链计划 所有产品采用相同的供应链计划模式 供应链计划各相关部门各自为政，各部门都在本部门内部进行计划优化，销售需求计划、主生产计划、生产订单、车间作业计划均没有严格执行，计划执行情况不清楚 追加计划、紧急计划满天飞，工厂疲于应付，产能不均衡现象严重，工人流失现象严重 多个部门同时做销售预测，预测结果不准确 无法确定产品的订货提前期，客户关于产品交期的投诉多 库存量很大，同时缺货严重 各级原材料、产成品库存呆滞现象严重 供应链计划相关数据不准确，信息传递不及时，很多信息相关部门不知道 集团营销管理 相关工作职责不清晰 一项业务需要很多人审批 多个经销商竟争同一个客户 串货现象严重 只要卖出去产品，什么销售渠道都可以 客户忠诚度不高 哪些客户是目标客户没有明确说法 客户对售后服务抱怨多，各地售后服务水平差别大 售后服务花费企业大量资金 集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续二） 咨询领域 解决企业存在的典型问题 集团供应管理 买完原材料就降价，涨价前没有提前购买，集团供应管理成本高效率低 采购原物料质量问题多、供应商不稳定、无法保证及时供应 所有物料采购模式相同 集中采购、分散采购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大 很多供应商长期不变，部分原材料只有一个供应商 认为大部分供应商是不诚信的，很少与供应商合作，很少站在供应商角度考虑问题 供应商准入、淘汰以领导主观意见为主，供应商日常考评结果以采购员主观意见为主 更换供应商常常带来原物料的供应中断或者供应不及时 对供应商的产能、运距、经济订货批量、采购详细提前期等信息不了解 研发采购、首次采购与日常采购流程相同 经常发生原物料短缺 供应商付款不是以合同为准，而是采购部门和财务部门领导确定 采购审批流程长 集团物流管理 集团原物料、半成品、产成品库存大，物流成本高，库存周转率低，缺货现象严重 库存物料呆滞、积压现象严重 库存物料破损情况严重 出了事谁都管，不出事没人管 运输车辆多种多样，托盘、包装大小不一 按照行政区域进行仓库布局 物流时间每次都不同，差异较大 集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续三） 咨询领域 解决企业存在的典型问题 产品生命周期 管理 研发人员不清楚哪些目标市场的客户对产品有哪些关键的功能需求，竞争对手什么产品好卖就研发什么产品 新产品没有明确的目标市场，销量差 产品不具备部分目标客户所需要的功能 新品研发所需时间很长，研发过程中各相关部门意见无法达成一致，新品研发过程中频繁出现采购问题、产品质量问题、产品成本过高等问题 常常发现产品上市后存在严重质量问题 产品已上市，但是很多经销商、企业内部相关部门不知道新产品的信息 不知道产品什么时候淘汰 价值工程 产品功能多，成本高，盈利能力差 产品的使用和维护成本高 产品的功能无法满足消费者需求 产品的销量低 产品的标准件少 咨询方法论体系——集团供应链计划管理 管 理 咨 询 步 骤 现状调研 与诊断 供应链战略 设计 相关部门 组织优化 方案 实施辅导 集团供应链计划管理咨询的主要步骤、工具和方法 咨 询 工 具 与 方 法