迎人而解——企业人力资源管理的大方略_[全文].docVIP

迎人而解 企业人力资源管理的7大方略 主讲 彭荣模 主要内容 人本意识与人本管理 招聘面试与甄选技巧 在职培训员工的技巧 人力盘点与团队驾驭 绩效管理的关键技巧 如何有效地激励员工 Ⅰ、人本意识与人本管理 管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人 几个基本概念 人力资源体系的主要框架 人力规划 人力资源 战 略 绩效管理 招聘 配置 培训 开发 薪资福利 激励 《首先，打破一切常规》之Q12 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 直线主管是员工管理的第一责任人 华为的观点—— 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 案例分析：如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？ 人本管理的四大要义 了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展 Ⅱ、招聘面试与甄选技巧 根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。 结构化面试的结构性 操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 ?? Intel 公司的结构化面试 以实战为核心的选才方法 牢固树立“只有实战考察才最可靠”的选才理念，要尽可能在选才中设计最能体现实操能力的考察方法 几乎所有的考察要素都能做到实战考察，所谓“实战”就是要可观察、可验证、可客观评价 如果在招聘中一个实战考察环节都没有，招聘失败是必然的，成功则是偶然的 如果在招聘中难以做到实战考察，也必须用替代措施（如背景调查）来考察应聘者实战能力 实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评 解读面孔 确定招聘的六个维度 招聘考察的维度 K：专业知识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能力 S：专业技能 行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应