恒大地产与绿地控股的财务战略比较.docVIP

恒大地产与绿地控股的财务战略比较 6．4多元化策略对比分析 在房地产市场进入减速调整的“白银时代”之后，利润率持续下降，市场分 化严重，房企增收不增利的现象越发凸显，仍旧坚持“高负债、重资产”的粗放 开发模式己不能适应市场需求，企业纷纷寻求转型、多元化，已经成为房地产行 业的大趋势。一方面，学习借鉴美国房地产开发模式，向产业链纵深发展，探索 地产与金融的结合之道，向上游布局金融业，向下游借助互联网拓展房地产配套 服务，由开发商向运营商转型，逐渐向“轻资产”转变；另一方面，旅游地产、 养老地产细分市场、大健康方向也成为房企纷纷布局的领域。 6．4．1绿地控股的多元化策略 2014年绿地集团房地产业务在“超高层、快周转、强协同”战略模式下，业 绩继续大幅增长，同时海外业务更是突飞猛进，主要原因是拿地得益于与政府合 作，享受补贴优惠政策，ROE高于行业平均水平，实现了近五年销售收入44％的高 速复合增长，同时公司从2013年起拓展海外业务，目前范围己扩大到7个国家41 个城市，2014年海外业务收入达到138亿(包括房地产、酒店等)。自此，绿地 集团正致力于从单纯的地产开发商向综合地产基建运营商转变，走出国门走向世 界进行全球范围内的布局。 (1)房地产主业。2003年底，从绿地集团与南京国资集团合资兴建世界第七 高楼——南京绿地广场·紫峰大厦为起点，绿地控股于2004年大举进军商业地产， 开启了多元化战略发展的新征程，特别是在住宅市场呈现萎缩态势的状态下，有 效改善了“单一主业稳定性差，抗风险能力较弱”的状况，绿地的战略大布局获 得了阶段性的成功。2009年面对国家对房地产市场进行宏观调控的情势，绿地集 团提出“出海”战略，用来分散国内的调整政策风险。随着一系列的业务转型和 多元化重点领域的开拓，绿地未来拿地策略也将随之改变，逐渐减少拿地数量， 特别是收缩并退出三四线城市住宅市场，转攻刚需不减的一二线城市，积极寻找 各地棚改、旧改拆迁项目，借机争取中心区域稀缺地块；占比地产板块一半的商 业地产仍将在住宅市场低迷的情势下支撑起稳定的经营业绩，超高层地标性建筑 是各地政府提升城市形象的政绩工程，仍有大部分的市场空白等待填补，新城模 式、产业地产坚持走政府合作模式，与此同时不问断地在海外华人聚集的发达国 家滚动开发。 (2)大消费。首家超市“上海外高桥进口商品直销中心宝山店”于2014年 12月27日正式开始营业，标志着绿地集团正式启动战略转型开始进军零售行业。 此举标志着绿地集团正式启动战略转型，消费领域作为集团内商业地产提升客户 黏合度的有效抓手，更是是集团实施“大消费”战略的一个重要起点。绿地集团 发展零售行业自身有着天然的优势，首先可以借力已成规模自持的商业综合体， 特别是在各个城市的超高层地标性“绿地中心”布放超市点，既可以形成品牌集 群效应，发挥协同联动作用，减少自有品牌的推广费用，同时作为零售板块主业 的进出业务又可以提升绿地商业的目标定位和档次：其次贸易拓展可以依托绿地 在海外已经发展成型的商业合作，如自贸区协议的签订保证了进出口业务的稳定 货源；再次采用“互联网+”模式全方位互联地产主业与金融、消费业务，实现客 户、资源互联互享互通，实现了自有品牌零售店面的全区域配送上门，这些围绕 住宅客户终端需求的配套将为后续发展互联网金融、办公商业配套，电子商务等 打下了基础，体现了绿地多元化战略实施地前瞻性和协同性。 (3)大金融。2011年绿地涉足金融行业，之后成立全资子公司绿地金控和绿 地金服，作为互联网地产金融业务平台，而地产宝是此平台中最成型的产品，随 着2015房地产企业再融资政策放开，地产企业与金融资本融合愈加紧密，根据绿 地控股中期财报披露定向增发101．5亿元，投向金融投资业务，金额与地产板块 持平，自此绿地集团的融资渠道打通。金融本来就有对消费、地产、基建等其他 行业渗透的功能，这样绿地就可以通过自己内部的金融产业进入自持的酒店、购 物中心以及社区，实现消费加金融的叠加效应附加值。可以为绿地地产主业、“大 基建”和“大消费”领域嫁接较低成本的资金，根本性地支持绿地集团多产业协 同发展，创造关联效应附加值。2014年绿地的金融业务产业规模200亿元，利润 8亿元，2015年上半年规模扩大至500亿元，利润约实现19亿元，虽然绿地金融 板块已取得一定业绩，但目前在整个公司的收入、利润占比较低，还有很大空间 去发展。 (4)大基建。作为绿地创新转型升级的新增长极，绿地“大基建”已经实现 第一阶段的布局，轨道交通基金的落地，带动近3000亿的轨道交通投资，将推动 绿地地产业进入一个新的发展时期。绿地发展轨道交通业，既符合各地区稳增长 促改革调结构的经济发展总体要求，又充分满足各地民生需求和社会责任的履行， 得到了各个利