海外帰任者活用システムと 組織成果に関する一考察.pptVIP

脱?欲しい時だけ～戦略的視野による海外帰任者活用を目指して～ 21期Ｂ班　高尾祥之 石森俊行　王尽　小宮未帆　佐藤塁 鈴木稔輝　董梅花　森村典子　王浩 国際経営における人的資源の有効性 　国際的競争優位を獲得するため、ヒトの重要性が増してきている 　?激変する国際環境にアジルに対応 　?現地市場に適応することによる効果とグループ全体の規模の経済性による効率を同時達成 　?グローバル人的ネットワークの構築による学習 これらに対応する戦略を策定するには一国内に偏った視点だけでは限界がある。 そこで国際ビジネスセンスを身に付けた海外帰任者が重要となる。 　 問題の所在 　海外帰任者はその赴任過程においてマネジメント能力などのグローバル経営に必要不可欠な能力を身に付けてくる(日本経団連、2004：Black、1999) 　　　　　　　　　　　　　　　　にもかかわらず　 　海外帰任者の経験?能力を活用しようとする企業の組織的取組の不在 →経験?能力が帰国後に活かせないことにより、帰任者の不満が生じる(JIL2003、石田1990、Black1999) →これらは帰任者の離職や転職につながる 　　?有望な人材の流出 　　?自社への脅威 　 日本企業では子会社でポストが空いたら派遣するとい 　った人が欲しい時だけ派遣が続いている。 帰任者の職務態度について 多くの帰任者は、海外赴任で得た経験や能力が活かせないことに不満を感じている（石田１９９０，JIL2003）　 →これは個人の組織に対するネガティブな態度（離職?転職）につながる ?経験?能力が活用されるにはポジティブな態度（積極性）が深く関連する。 　以上より、経験?能力の活用の指標として帰任者の職務態度を観測できる組織コミットメント?職務満足度を採用 職務態度の構成概念 組織コミットメント Ⅰ：継続的コミットメント 　　　?　その会社にとどまりたいか Ⅱ：価値的コミットメント 　　　 ? 　その会社の価値観に共鳴しているか Ⅲ：情緒的コミットメント 　　 ? 　会社に自発的に貢献しようとしているか 職務満足 Ⅰ：個人要因 　　　?　仕事そのものの達成、承認、挑戦などに満足しているか 帰任者の経験?能力を活用するためには 組織が帰任者の経験?能力を的確に認知する必要 　?帰任者に対する「公正な評価」 組織が帰任者の経験?能力を活かせる場を提供する必要 　?帰任者に対する「適切な配置」 組織が帰任者の経験?能力を活かしやすい環境を整備する必要 　?帰任者に対する「再適応」 これら三要素を海外帰任者活用システムとする 公正な評価 海外派遣者は赴任中、本国本社と情報疎遠になるため、評価の正確性（Dipbyede Porba）、公平性が欠如 公平性を確保することにより不満は軽減 　?不満が軽減されれば職務態度向上→活用につながる 　以上より「公正な評価を」海外帰任者活用システムの一要素として抽出 適切な配置 長期的視野（ローテーション等）に基づいた帰国後の配置（垂直?水平双方）、個人と組織のコミュニケーションによる相互理解を行う必要性（石田１９９４、１９９９） 　→これにより、納得感が増し、経験?能力が　より活用しやすくなる 山本（2002）は、コミットメントとキャリア発達の関係性について言及 　→長期的キャリア発達を認識するとコミットメント向上 　 　以上より「適切な配置」を海外帰任者活用システムの一要素として抽出 再適応 海外帰任者は帰任後、本国での職務や職場環境になじめない場合が多い（JIL2003、日本経団連2004、中井1999） 　→これらに対処するための組織による再適応支援が必要（石田1994,1999、永井1999、中井1999、日本経団連2004） 再適応支援によって個人は組織に大事にされていると感じ組織コミットメントは向上（Gregersen1992） 　以上より「再適応」を海外帰任者活用システムの一要素として抽出 海外帰任者活用システムの構成概念 公正な評価 Ⅰ：コンピテンシー管理制度 (平野2000,2003) Ⅱ：多面的な評価(平野2000,2003) Ⅲ：目標管理制度(根本1989石田1994,1999、永井1999、竹内　2002、平野2000,2003) Ⅳ：派遣中のやり取り(石田1994,1999、日本経団連2004) Ⅴ：フィードバック(石田1994,1999、平野2000,2003、竹内2002) 適切な配置 Ⅰ：戦略的視野(根本1989、2000石田1994,1999、永井1999、竹内2002、日本経団連2004) Ⅱ：個人と組織の相互理解(石田1994,1999、日本経団連2004) 再適応 Ⅰ