如何进一步抓好项目管理.docVIP

如何抓好项目管理 项目管理是为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）、组织、控制、协调、监督等活动的过程的总称。项目管理者为项目中各项活动主体本身，其管理对象是项目。其中涉及如人力、技术、设备、资金、设计、施工、验收等多方面因素和多元化关系。 现代的项目管理已远远超出了以往的涵义。因为伴随着入世、市场竞争更加激烈，同时其运作规则与国际接轨，建筑市场将更趋于规范化。正是因为市场的开放化、规则的国际化，趋之而来的将是国际资本和国外同类企业的大举“入侵”。在其纷纷抢滩后，势必导致市场占有额的重新分配。与他们相比，我们的差距不仅仅在于技术，更在于思维和管理。故我们要想在这方热土上继续立于不败之地，除了苦练内功、优化管理之外，别无任何捷径可循。 为进一步搞好项目管理，建议从以下几个方面着手： 更新观念，转变思想 思维决定出路。做为企业，其主要目的是追求利益最大化，做为建筑业尤是如此。 长期以来，在建筑领域里一直把“施工生产为中心”挂在嘴边，从而在建精品、树品牌工程上，我们做了不少工作，并且取得了不斐的成绩，经济效益也有提高。但在弱肉强食市场竞争如此激烈的今天，我们在创品牌的同时，更应把经营意识提高到一个新的角度，即生产、经营两手抓，一个也不能软。即使我们把工地建成了花园式场地，工程质量也呱呱叫，但经济效益与之相比却无较大的利润，那也只是替别人做了嫁衣裳。故应从开工签订合同之日起，就要为决算做好准备。施工的过程也是做决算的过程。把握施工中每一个环节，做好每一份变更洽商以及索赔等突发事情的应急准备工作。 推行改革，优化管理 推行改革，才能迸发新的活力；优化管理，才能增收更大收益。 项目部班子建设 项目经理 项目经理是一个项目的灵魂，所以在选择时应格外重视。其应具备领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 项目经理应对承接项目所涉及的专业有一个全面的了解，只有这样，才能更好地组织各专业人员完成项目的建设； 项目经理还应有一定的财务知识，这不仅是定期向总部汇报的需要，而且应随时找出潜在的利润及潜在的风险，同时要想方设法将风险转化为利润，这也是项目经理所必备的风险意识； 工程建设合同的签订尽量避免感情因素，而执行合同的是活生生的人，项目经理要及时地与各专业人员、业主等方方面面进行沟通、协调好各方关系。同时应对完成项目建设有信心，并在实际行动中做到言行一致，这样共同努力把项目建设好。 组织人员 一个项目要获成功，靠的时集体智慧。群策群力、群献群智，团结一切可以团结的力量，就没有办不成的事情。同时还要形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争环境，尽可能减员增效，最大程度的挖掘个人潜力，鼓励一人多职、一专多能。优化的核心班组配置应区分经营、生产、技术三大职能，专业管理人员可分土建施工员分模架、装修专业管理，水电类自尽其职，质量员兼砼施工员，预算员兼钢筋施工员，土建装修施工员优等选择技术人员，在结构施工期间，装修没有发生太多项目时可兼资料员工作并从事加工订货工作。各专业在施工进程中，与技术主任一起编制分项工程施工方案，独立编写分项工程技术交底，并在过程中负责自己所分管的分项工程的验线、过程质量控制及质量验收工作。对外统一由质量员签字。由项目部专业施工员对施工队伍的专业工长、班组长进行对口交底，再由对口专业工长再对施工班组交底。施工队伍自己放线，对口专业人员验线；施工队伍自己进行各种现场试验，项目部专业管理人员负责指导、监督。总之，劝项目部所有管理人员既有分工、又有协作。 管理程序 班子管理 自身管理 以精简人员、挖潜增效为原则。首先建立选拔制度，明确工作内容和薪酬制度后（相当有吸引力），通过公开竞聘，选拔出业务能力强、有责任心且一专多能的的全面人才组建班子，实行个人利益与职责挂钩，以量化考核为标准。主管与管理班子成员，要层层签订安全责任书，一级对一级负责。 一个专业人员主要有四项责任：一是技术方案或者是技术交底，也就是说因方案或交底的原因影响了质量或进度；二是质量责任，即在过程控制中，管理不到位造成了质量达不到预定的标准；三是安全责任，所负责的分项工程中，发生了安全事故；四是成本责任，所分管的分项工程中，成本没有控制住。 对于每一项责任，应科学考核。或奖或罚，应有十分透明的标准。这样才能激励起上进心，使差的变好、好的更好！ 劳务队管理 以激励为主、管理为辅的原则（如提前工期节省的机械台班费、租赁费等，可按一定比例分成，节约材料。也可按一定比例分成）。在过程中实行“三个一”的管理模式：和施工队一起算量、一起安排计划、一对一进行对口交底。这样就可减少管理的重复和跨距，拉近与施工队伍的距离，和施工队形成一个整体。能符合我们要求的施工队伍还必须一边施工一边培训，与其建立长期的合作伙伴关系。 过程管理 首先项目部各专业管理人员分别计算所分管分项工程的工程量