SC公司工程的项目成本管理.docVIP

SC公司工程项目成本管理 第三章SC公司项目成本管理现状的调查与分析 3.ISc公司基本情况介绍 SC公司位于深圳市，前身为sK工程公司，成立于1988年。为了适应形势发展， 2004年公司完成了股份制改革，由原国有制企业改制为股份制企业，并更名为SC 公司。是经国家建设部核准的具有“建筑装饰施工壹级”和“设计甲级”的双甲资 质的企业，已通过1509001OHSAS18000“三合一”国际质量体系认证。 二十年来，SC公司发展壮大、规模不断扩张，实力日益增强，业绩逐年攀升， 自2004年以来，稳居中国建筑装饰行业百强企业前二十名，年产值均保持着几个亿 的良好经营势头。现已在全国多个省市设立分公司，业务遍及全国几十个省、市、 自治区。近年来完成了深圳香格里拉大酒店(五星级)、深圳南海酒店(五星级)、 益阳外运大楼装饰工程、东华假日酒店(四星级)、昆明官渡大酒店(四星级)、昆 明政协大楼、新疆金桥大酒店、深圳喜年中心燃气集团办公楼、深圳兰溪谷工程、 东莞市百佳文化广场、上海达安花园、广州正佳(东南亚第一大商城)、南宁王府井 购物中心、北京天下第一城、湖北随州市公安局科技指挥大楼、宁夏回族自治区水 产研究所综合楼室内外装饰工程、云南省公安厅交警总队道路指挥中心大楼、南京 国际会议展览中心装饰等一大批有影响的工程。 1994年被中国建筑装饰协会评为“全国百家建筑装饰施工信得过企业”;连续8 年被深圳市工商行政管理局评定为“重合同守信用企业”，2002年经中国资信评价 中心评定为“中国建设系统企业信誉AAA”企业;分别为中国装饰协会会员和深圳 市装饰协会常务理事单位。一多次被评为中国装饰协会优秀会员、深圳市优秀企业。 3.2SC公司项目成本管理的状况 SC公司主营建筑工程室内装饰装修施工，全公司各部门及驻外机构设置如下 图: 公司致力于常效管理，由各项目部执行工程管理，以项目承包制为主。本部不 设劳务用工，通过预算部、材料部、工程部、质安部调控各项目部的项目经理;各 分公司由经营部牵头管理其所在地区的工程项目。公司通过内部竞标的方式确定项 目部，一般程序为:工程确定中标后，公司工程部根据工程类别、质量要求、进度 要求选出5一6支项目部;再由初部入围的这些项目部根据已有图纸、招标文件、中 标报价等情况各自报承包价;最后工程部根据各项目部所报承包价、工期、质量等 情况评选出最终施工工程的项目部。 工程项目的成本管理工作集中在项目部，项目部管理层是项目生产成本的控制中心， 也就成了项目成本管理的核心。 项目部自“内部竞标”的环节，就开始编制成本计划，拟定成本目标:首先由 项目部成本管理人员根据招标文件、图纸计算实际工程体量，由项目经理、项目工 程师、成本计划员根据拟定施工方案确定计划支出的人工费、材料费、机械费、项 目部现场管理费、顶目利润等;被选定后开始进行成本控制管理，结合本项目部的 情况，对影响项目成本的各要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支， 采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本 目标的实现;这一过程中，由工程部核实项目部的用材用工计划，财务部门根据工 程部、项目部两级的审核，核销施工发生的费用;然后，工程竣工后，由项目部对 项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成 本和单位工程成本，再将项目成本核算中的各项资料汇编成册交至总公司工程部核 对、审定;最后，根据审定的工程成本，校正项目部应上缴的利润，在这一环节上， 总公司会根据项目部完成工程的质量好坏、利润多少、工程带来的社会效益等综合 情况，兑现奖惩，以奖金或罚金的形式额外支付或扣减项目部费用。 SC公司工程项目成本管理研究 SC公司所采用的这种成本管理模式也是目前大多数建筑施工企业所采用的，以 项目部为成本管理主体，公司监管控制。尽管从项目部本身看，在成本管理上也采 用了全过程的管理体系，但对于企业而言，对成本的管理还是很间接。从企业角度 所能直接控制的环节仅仅限于成本目标的选择和成本的最终审核，对于整个成本形 成过程中的调控力度不大。 国力的提升，经济生活水平极大提高，人们开始重视居住环境的质量，室内装修装 饰才逐渐形成规模化的产业。SC公司建成之初，也象大多数装饰企业一样，是由几 支只从事过小型家庭装修的队伍组建而成的。对于当时的市场来说，装饰工程是个 “精细活”，而且属于僧少粥多的局面，业务都是自己找上门，只有接不过来的活， 企业往往是暴利经营，根本没有成本管理的概念。随着行业的发展和市场的洗礼， 装饰业日趋理性，过去的暴利变成了现今的薄利，装饰企业对成本管理要求不得不 提高。 从前篇介绍的情况中可以发现，SC公司在改制后，依然是以工程项目部承包制 为核心。尽管引进了全过程的