管理学原理--ch05组织结构与设计.pptVIP

第5章 组织结构与设计 5.1 组织结构的定义 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构可以分解为三种成分： 复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。 组织设计 设立或变革一个组织的结构。 既要取得高效率，又能保持灵活性。 组织设计涉及的关键要素： 工作专门化； 部门化； 指挥链； 管理跨度； 集权与分权； 正规化 5.1.1 工作专门化 劳动分工 传统的观点 现代的观点 5.1.2 部门化 部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品或服务的要求组合工作。 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：按照工作或业务流程来组合工作 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作 部门化的趋势 一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要作出快速的反应的一种部门化方式。 另一趋势是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。如： 质量职能团队 成本职能团队 效率职能团队 5.1.3 指挥链 指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 关于职权 传统的观点——职权(Authority) 现代的观点——权利(Power)，五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的 职权、职责、统一指挥越不越不被关注 现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息； 同样，随着计算机技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道； 而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。 5.1.4 管理跨度 管理跨度：一位管理者能够有效地管理下属的个数。 它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 假定其他条件不变，管理跨度越宽，则组织就越有效率（管理人员减少）。 影响管理跨度的因素 管理者和下属人员的技能和能力 完成工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格 5.1.5 集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。 分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。 分权与授权 有不同吗？ 授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。 5.1.6 正规化 正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。 如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 在高度正规化的组织中，有 明确的工作说明书； 繁杂的组织规章制度； 有详尽的工作过程的规定。 而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。 5.2 组织设计决策 职务分析与设计——在对组织的目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和管理活动开展所需设置的职务的类别和数量； 部门划分和层次设计——根据各个职务所从事的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的业务或管理单位； 结构形成——管理者通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。 形成两种书面文件： 组织结构图； 职务说明书 5.2.1机械式与有机式组织 机械式组织（Mechanistic organization,也称官僚行政组织） 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。 机械式与有机式组织（续） 有机式组织（Organic organization,也称适应性组织） 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非