SIS7的策略資訊系統效益之#61451;評估與衡量 The Seven Level of.pptVIP

個案分析 未來：讓各種部門都可以領績效獎金 結語：不能迷信國際大牌、不能囫圇吞棗 中小企業的導入方案上，選用到真正合乎企業需求的系統，才能有加分功效，配合優良的本土系統整合商，再多方打聽其口碑，應該可以配合得更為滿意。 * * * 個案分析 個案二：遠東百貨 紮實的關鍵績效指標 (KPI) ，幫遠東百貨在強大競爭環境中，仍能穩定中成長。 建立指標化管理，將考核與績效獎金連結 透過 KPI 明確的量化績效標準，工作同仁績效表現優劣可以做出明確的判定，並依據他們在這些指標的表現，連結至獎金制度的設計，達到激勵員工提升工作績效之目的。 * 個案分析 遠百KPI 的訂定，是按照以下幾個主要步驟依序展開的： 公司高階主管依據公司的願景發展出經營策略，再根據公司的經營策略訂定經營目標。 由高階主管依據公司的經營目標，共同研議及訂定公司級的KPI。 各分公司再依據經營目標，由店長召集幹部訂出各室、處、課等各級單位的工作目標。 由各分公司單位主管與部屬，共同設定個人工作目標，並將合理可執行的KPI 數值回報給總公司。 * 個案分析 落實參與式管理，訂定年度工作目標 績效指標的目標，主要還是根據參與式管理，由下而上 (button up)的概念所訂定出來。 公司的策略目標往下推展至單位及個人時，有時無法充分的連結，此時就需要更多時間做雙向溝通。 不僅目標與數值要適時調整，連策略面的考量，遠百也都隨客觀環境的轉變而調整。 * 個案分析 根據績效表現，發放60-100 天年終獎金 均衡各面向評量，員工、主管共同設定指標 公司各項績效衡量制度，是根據數十年來累積多年經驗所建構起來的，每年會根據主客觀環境做小部分KPI 的調整，主要的考核項目不會有太大的變動。 * * * * * 問題與討論 何謂績效評估？ 何謂 KPI 的意義？應該如何制定 KPI ？ KPI 項目應該如何選擇？如何應用 KPI ？ 在設定 KPI 時會遇到企業內部各個不同的阻礙，試舉例說明之。 承上題，如果你是執行某項 KPI 的負責人，你該如何解決 KPI 在企業內部所面臨的不同阻礙。 請舉例出任一產業(例如，零售業、資訊電子業、網路商城…)，如何設計或制訂KPI 來開發所需的策略資訊系統？ * * * Chapter07策略資訊系統效益之 評估與衡量 學習目標 1. 何謂績效評估與績效指標？ 2. 關鍵績效指標(KPI)的意義與重要性； 3. 如何制定 KPI ？ 4. 在設定KPI 時可能會產生哪些錯誤的認知以及迷思 5. 如何量化策略資訊系統的價值 6. 如何應用KPI 以及實例示範 績效評估與績效指標 * Brown(1996) 指出有效的績效評估系統的衡量指標應該具備八種特徵： 1. 績效指標愈少愈好。 2. 績效指標所衡量的必須與成功因素連結。 3. 績效指標必須涵蓋過去、現在與未來一併衡量。 4. 績效指標的設計必須立基於顧客、股東與其他利害關係人。 績效評估應該由最高層開始向下層層分解，以確保績效評估的一致性。 6. 將多項指標合而為一，以達到更好、更全面的績效衡量。 7. 衡量的指標必須隨著環境或組織的改變而有所調整。 績效指標必須根據對組織的研究結果而定並與組織目標相結合。 關鍵績效指標(KPI)的意義 KPI 基本形成步驟為： 1. 找出績效衡量的不同構面，並且訂出個別之衡量項目。 2. 決定個別衡量項目之權數。 建立各項衡量指標之基準值。 4. 設定各項衡量指標之目標值。 5. 完成各個衡量指標之尺度 / 比例。 6. 依據目前之績效表現計算出實際之指標值。 * 關鍵績效指標(KPI)的重要性 KPI 制訂原則 1. 選定與計劃整體策略性目標搭配的衡量項目； 2. 評估現行作業績效； 3. 訂定執行後的效益標的； 4. 監控計畫完成後的績效； 5. 分析比較目標與執行效果，進行適當的方案修正； * 關鍵績效指標(KPI)的重要性 * 平衡計分卡的應用 關鍵績效指標(KPI)的重要性 平衡計分卡包含了四個觀點： 財務觀點 :企業提供最後成果給其股東的量度；包括獲利性、報酬成長率、資本回收率、經濟附加價值(EVA)和股東價值。 網路的觀點 :特別注意主宰企業的重要網路程序的績效；其包括的量度有品質水準、生產力、週期時間與成本 顧客觀點 :對顧客需要與滿意度，和市場佔有率同樣重視；其他包括服務水準、滿意評比和再供給業務。 創新與學習的觀點 :直接關注於未來成功的基準，組織的人和細部結構。重要的量度可能包括智慧財產、員工滿意度、市場創新，以及技能發展。 * 制定策略資訊系統的 KPI 設定管理績效標準時，提供的資訊必須考慮的